РџСЂРё таком РїРѕРґС…РѕРґРµ каждый сотрудник сосредоточиваетсС

РСР�� СРРєРР РїРРґСРРґР РєРРРґСР СРСССРґРР��Рє СРССРРґРСРСР��РІРРССС РР РґРССР��РРВРР��Р�� СРРСРССРСР РІ РєРРРґРР РїСРРРєСР, РїРСРєРРСРєС СРРСРєР РРіР СРРРСР (Р РР СРРСРССРСС РґРССРРСРРССР�� РІСРР РєРРРїРРР��Р��) РРРСРїРСР��РІРРС РРС РїРРССРРР��Р РїСРРР��Р��. РРССС РїСР��РСРР�� РС РїСРРРєСР Р��РґРС СРРєРР РР РїСРРР��СРРІРРР��Р РїРРґВСРРРґРРРРР��Р, РґРРРРіР��СРРІРРІСР��С СРІРР��С СРїРСР��РРР��ССРРІ РІ РїСРРРєС. РСР РїРРРІРВРСРС РІССРРІРССС РРСР��РІРСР��С Рє РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРСС Р�� РРРїСРРРєСРСС СРРРС (СР. СР��С. 3.12). РРРРР РїРРґСРРРР СР. СРРРґРР 3.4. >s2РСРРІРґРРРР5sРІS(РSСРРР( РіР * С Р Р С X РіР С РіР Р С С Р X 7 S Рї РіР Р. X X X РіР С 2 S С Р С С Р. I-Р Р X Р> С С С С Р С СР )В Р X >. Р�� S Р. в РРРСС ССРССРРіР ССРРїР СРІРСРССС РІРРРґСРРР��Р РїРРРРРРСССРРРРРіР Р��СРїРРСРРРІРРР��С РРСР��РІРСР��РРРСС РРСРРР��РРРРІ (РєРРє РС СРєРРРРР��Р��, СРРє Р�� РС РїСР��РСРР��). РР ССРР ССРРїР СРССС РїСРРР��Р�� РІСРїРРСР��РІРРССС РїР ССРРР РІСРСРРіР ССРРїР, Р РґРРїРРРР��СРРСРРС РїСРРР��С в Р��ССРРґС Р��Р СРРРСРРРіР ССРСР��ВРєР РїРРґРєРССРРРРРіР РєРР��РРСР РІ СРСРРР��Р ССРС РРСССРРІ РїРСРР РїРРґВРєРССРРР��С. 3.4. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� РїРРґРєРССРРР��С РРСРРРР��РРРІРРРРС ССРРґР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РРСРСРРґ Рє СРР��СР��СР��СРРІРРРРРС РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ РІРРРРРРР СРРСВРєР РР РСРРРІР СРРРґРРР��С РєРСРїРСРСР��РІРРРіР ССРРРґРССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєВСРРР��, РІРєРССРССРРіР СРРєР��Р СРРРРРСС, РєРРє РїРРР��СР��РєР СРїСРРІРРРР��С РїСРВРРєСРРР�� (РІ СРР СР��СРР РїСР��РСР��РїС ССРСР СССРґРРРССРС Р�� РРСР��РІРСР��Р��), РїСРСРВРґССС РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ, СРРРРІСР Р��РССССРєСР��Р�� РїРССРРРРР РїСРРРєСР, СРРРРРС СРїСРРІРРРСРСРєР��С РґРРєСРРРСРРІ (СР. Производственное Оборудование

Р’ конечном итоге руководители, сформировавшие командС

Р РєРРРСРРР Р��СРРіР ССРєРРІРРґР��СРРР��, ССРСРР��СРРІРРІСР��Р РєРРРРРґС, РРР��РґРРР�� СРСС РС СРєСРРРСС СРСССРРР��Р РєРСРВССРІР РїСРРґСРєСРРІ, РР РР РРРРР СРРіР. Р РІРС РїРРССР��РР�� РРР�� РіРСРРРґР РРРССР. РРґР��РІР��СРРСРРР РРРєРССРРРСС РР РІ СРР, РРСРєРРСРєР СРСРСР РСРР РРСРРС РРВРРРРґР РР РРСР СРІРРРіР СССРССРІРРІРРР��С, Р РІ СРР, РРСРєРРСРєР РРР СРСССР��РРСС РР РїРСРРРґСССР��Р РіРРґ. РСРР��ССРРґР��РР ССР-СР РІРРСРРРРР: РІ РєРРРРРґР РРСРРРСС СРСРР��СРРІРРР��Р Р��РРґР��РІР��РґСРРСРРССР��. РСР Р��РРґР��РІР��РґСРРСРРССС РРСРРґР��РРСС РїРРґ РІРР��СРР��РР РРїРїРРР��СР��РРРРР СР��РРСРСР��Р�� СРССР��СРРІРРР��С, СРРРґРРРРР ССРССРР��ВРєРРР�� РіССРїРїС. РР��РРСРСР��С РіРРСР��РР, ССР РРР�� РґРРРРС РРРРСС Р�� РРР��РґРСС РРРґРССРСРєРРІ РІ РїСРРіСРРРРС. РРР�� РІРРІСР РґРРР РР РРРРРР�� РР СРРСРРРССР��РєРРІ, РР РРРїСРСР��РІ РРСРРґР��РР�� РРСРРВРРґРРР��Р РІ СРР, ССРРС РїРРґРІРСРіРССС РїСРРіСРРРС (Р�� РїСРРіСРРРР��ССР) Р��СРїССРРР��ВСР, РєРСРССР РСРР�� РС РР РїСРССР СРССРР. РРРіРґР РїСРРіСРРРР��СС РїСР��РРСР��Р РїСРВРіСРРРС РР СРССР��СРРІРРР��Р РІ РРСРСС РРРРРРґС, РР ССРІССРІРРІРР СРРС, РєРРє РР РСРґР��РРСР��Р�� С РР��РР РРСРїРСРРґРРРіР.1 РРРРєР��Р РРРРСРР, РєСР РІРР СРРїРСС РїРРРРРС? РРРРСРРС РїСРССР СРРґР��РР�� СССРєР��, ССР СРССС РРСРРР РРРРРРґС РїРРґРСР Р�� СРєРІРСРСР Р�� ССР ССРССРР��РєРР РіССРїРїС РСРРС РСРРІР��ССС, РєРРіРґР РєРРґ СРРРСРРС РРВРїСРРІР��РСРР. РРСРР СССРєР�� РРРєРРСР��РР��СС. Проект Дома

Наконец, РІС‹ учтете социальные потреб¬ности людей Рё СЃРѕР

РРРєРРРС, РІС СССРСР СРСР��РРСРСР РїРССРРВРРССР�� РСРґРР Р�� СРРРґРРґР��СР РРРС, РіРґР РРР�� СРРРіСС РРСРСССС, РР РРСРС СРРРВСРСС РґССРіР��Р. РССРґ РР�� РІРС СРґР��РІР��С, ССР РСРґР��, РєРРССРРР��ССССР��Р СРРРСРР РїСРСССРРССРІР Р�� СРґРРССРІР РІ РІРСРР РєРРРїРРР��Р�� (РСРРРРРР РСРР�� РРР РРРССРС), РР ССРССС РРРРіР РІСРРРРР�� РР РІССРРїРСРСР��СРРРРСР РРРРРСС. РРР�� РР СРРР��СРСС Р��РСРСРРСР��С, РР СССРРСССС РїРРССС СРРРРСР РІРРїСРСС РІСРРґР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��. РССРСВСР�� РїСР��СР��РР РІ СРР, ССР СРРР�� РРР�� РРРССС РґРССРРСРРСССС Р��РРРіР СРРґР Р�� РР РїРРґВРІРСРіРСССС РССР��СРСРРСРРРС РІРРРґРРССРІР��С РїРРСР СРїСРРРєСР��СРРІРРРРР ССРРґС. РРССР РРР�� РїСРРґССРРІРССС СРРРР ССР-СР РІСРРґР РРРРРСРРР РїРРР��СР��Р��. РРРґСРРґ РРРРРСРРР РїРРР��СР��Р�� РїССРР РїСРСР��РІРРїРРРРРР РІРСРРС СРРССРІРРРРРС. РРРР��СРРСРєР��Р РРРСРРР��СРС РРРР��ССРС РРРРРСРРР РїРРР��СР��Р�� - ССР СРС, РєСР РСРРґР��С РїР РРРІРРС РСР��СС РР РґРРС РґР РїРСРРРРґР РІРСР��С СРСССРґРР��РєРРІ Р�� РґСРРРС РїСР��РРСРР СРРРґСССРР: ВРРСРРССР��СР СРРСРєР РР ССР РІРССР��СР��СРРСРРР РРґРРРРСРРР��Р! РРРІРРРРРВРР РСРР��СР��СС РїСССР ССРР РС СРССРРіР! РР РєРРіРґР РІСР ССР�� РСРґР�� РІСРРґСС ССРґР, РРґР��РРРРСРРР��С РїСР��РґРС РєРРРС. РРР�� РРСРСС РІРСРСС СРСРРіСРСР��Р�� Р�� РїСР��РґРРІРСС Р��РРґР��РІР��РґСРРСРРССС СРІРР��Р РєСРСРСРСР РССРРєРР, ССССРСС РРґРСС РїРРРСР РРСРґРРє. Обувь Оптом

Состав ПГ фиксируется в Плане проекта

Состав ПГ фиксируется в Плане проекта. Формирование проектной группы осуществляется в день получения Плана проекта. Шаг 2. Решение ресурсных проблем В случае возникновения ресурсных проблем (отсутствие необходимого количества квалифицированного персонала, появление незапланированных работ и т. д.) РМ готовит Заявку на проведение сверхурочных работ, в которой обосновывает необходимость их проведения, численность персонала и объем работ. Заявка согласовывается руководством компании и становится после этого неотъемлемой частью Плана проекта. Шаг 3. Формирование оперативного календарного плана РМ, исходя из сформированных составов команд проекта и территориального расположения заказчиков, формирует (корректирует) ежедневный почасовой Оперативный календарный план на неделю. При формировании плана должны быть оптимизированы маршруты передвижения ПГ. Шаг 4. Формирование КПД Формируются значения следующих КПД или их составляющих: уточненный прогноз затрат по проекту (ответственный МП); уточненный прогноз времени реализации проекта (ответственный РМ); уточненный прогноз утилизации персонала (ответственный РМ). 3.3. Выполнение работ по оценке возможности подключения Этап выполнения работ стадии оценки возможности подключения осуществляется на основании Оперативного календарного плана и предусматривает последовательное выполнение следующих действий (шагов). Шаг 1. Организация выезда ПГ к Заказчику МП согласует с Заказчиком время работы ПГ и передает ответственному исполнителю ПГ Запрос на подключение не позднее даты, предшествующей дню проведения работ. Шаг 2. Оценка возможности подключения на месте ПГ на территории Заказчика проводит необходимые работы по оценке возможности цифрового подключения, подключения по медному кабелю и/или радиодоступа. В случае невозможности проведения работ (отсутствие доступа на территорию, отсутствие контактных лиц и т. д.) ответственный исполнитель ПГ обязан немедленно связаться с МП. Последний должен обеспечить возможность проведения работ либо сообщить о невозможности проведения работ РМ с целью немедленного внесения изменений в Оперативный календарный план.

Другой фактор, о котором необходимо помнить в связи с гармони¬зацией процессного и проектного подхо

Другой фактор, о котором необходимо помнить в связи с гармонизацией процессного и проектного подходов, состоит в том, что для руководителя проекта велик соблазн организовать управление так, как удобно именно ему, задачи-то уникальны. Но если каждый руководитель будет действовать по этому принципу, в организации наступит хаос, особенно если учесть необходимость параллельного существования в компании двух управленческих культур (процессной и проектной). Решение здесь, как отмечалось выше, заключается в создании корпоративного стандарта, определяющего набор процедур управления и единых правил их поддержки и использования, безотносительно к тому, процессную или проектную деятельность они регламентируют. Исходя из этих соображений мы видим три основных этапа в процессе обеспечения гармоничного сочетания процессной и проектной деятельности в компании. Этап 1. Структурирование операционной деятельности компании Содержанием этапа является формальное описание организационно-функциональной структуры бизнес-процессов (реализуемых функций, исполнителей). Возможно, в ходе формализации будет проведена определенная реструктуризация: устранены избыточные или дублирующиеся функции, добавлены недостающие функции, перераспределена ответственность. Это особенно важно с учетом того, что результатом этапа станет базовый вариант процесса, который впоследствии будет сравниваться с вариантами, появляющимися в результате более радикальных изменений. В ходе данного этапа должен быть также определен единый центр ответственности за процесс владелец процесса. Именно это лицо (или группа лиц), ответственное за ход и результат всего процесса в целом, и будет впоследствии принимать решения о том, в какой именно форме выполнять конкретные реализации данного процесса. Этап 2, Создание механизмов реализации процессов в проектной форме Содержанием данного этапа являются: Построение альтернативных вариантов реализации процессов. Для процессов, по которым существующая практика является неудовлетворительной, разрабатываются варианты их оптимизации на основе применения проектного подхода.

Целью создания ТПО является организация инфраструктуры (вклю¬чая помещение, системы компьютерных, к

Целью создания ТПО является организация инфраструктуры (включая помещение, системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий, стандарты и регламенты), позволяющей реализовывать функции управления проектами и обеспечивать конфиденциальность информации. Далее в качестве примера приведено Положение о Техническом проектном офисе (упрощенный вариант). Положение о Техническом проектном офисе (ТПО) 1. Основные задачи ТПО В части централизованного планирования и контроля исполнения работ по различным проектам: Построение единой информационной модели, содержащей плановые показатели работ, фактические данные о ходе работ, документы, отражающие результаты или статус работы. Обеспечение многопользовательского доступа к информации о ходе работ в соответствии с полномочиями пользователей. Предоставление пользователям функциональных возможностей управления проектом, обеспечиваемых соответствующими пакетами прикладных программ. В части информационного сопровождения проектов: Поддержка мониторинга хода работ по проектам. Формирование единой базы данных документов и управление документами проектов. Организация и поддержка электронного офиса как единой Intranet-сети, создание и наполнение информационного портала проекта. В части нормативно-методического сопровождения проектов: Разработка и согласование необходимых распорядительных документов, регламентирующих деятельность участников проектов (положений, инструкций, процедур, шаблонов управленческих документов). Поддержка регламентов деятельности и взаимодействия участников проектов, в том числе на уровне технологий управления деловыми процессами. 2. Организационная структура ТПО: начальник ТПО; системный администратор; администратор информационного портала; администратор системы управления проектом; аналитики; операторы. 3. Должностные обязанности сотрудников ТПО Начальник ТПО руководит текущей работой и несет персональную ответственность за деятельность офиса. В сферу его ответственности входят: регистрация и отслеживание выполнения планов работ по проектам; регистрация объемов выполненных работ; подготовка отчетов о выполненных работах и информирование участников проекта о ходе работ; документирование и контроль проектных отклонений, включая риски, проблемы и изменения; ведение библиотеки проекта, включая проектную и управленческую документацию, а также корреспонденцию; решение вопросов материально-технического обеспечения ТПО.

Каковы потенциальные негатив¬ные физические и психологические посторонние эффекты работы в вир¬туал

Каковы потенциальные негативные физические и психологические посторонние эффекты работы в виртуальном окружении? Как отреагируют работающие, если их сон будет периодически прерываться срочными звонками из Польши или им нужно будет вернуться домой из кинотеатра к 11 часам вечера, чтобы участвовать в видеособрании, связанном с проектом? Ответы на эти и другие вопросы будут возникать, по мере того как организации будут экспериментировать с виртуальным управлением проектом. 2. Как управлять проектами при наличии большой степени неопределенности? Анализ успехов и неудач показывает, что главной причиной провалов является плохое планирование. Общие рекомендации заключаются в том, чтобы уделять больше времени и внимания определению четких границ и развитию плана проекта. Однако плохое планирование может явиться причиной высокой степени неопределенности. Например, проекты, связанные с развитием программ, пользуются дурной славой из-за сложностей с бюджетом и графиком. Может быть, это результат плохого планирования или же естественная особенность, присущая работе над проектом, включающая плодотворную деятельность, решение проблем методом проб и ошибок. Методы и техника планирования современного управления проектом хорошо подходят для выполнения проектов, в которых возможности четко определены. Но они менее подходят для проектов с неопределенными или нестабильными границами. Специалисты с сильной точкой зрения (пуристы) могут сказать, что это спорный вопрос, так как по определению управление проектом включает только достижение целей, которые хорошо определены. В то же время это решение проблемы академическое, оно не отражает реальности управления проектом сегодня. Все больше и больше людей занимаются проектами, в которых первоначальные задачи нечетко определены или подвергаются значительным изменениям. Меняются требования заказчиков проекта. Изменяются стратегии и приоритеты высшего звена управления. Нововведения создают определенные невозможные моменты. Конкуренты меняют поле деятельности.

1 В русскоязычной литературе применяются также термины «бюджетирование по результатам» и «програм

1 В русскоязычной литературе применяются также термины бюджетирование по результатам и программно-целевой подход. Социальная и экономическая эффективность государственных расходов Следующий вопрос состоит в том, как, имея хорошую стратегию, реализовать ее на практике. Как отмечено в работе [5], одним из критических факторов успеха при внедрении БОР является создание системы показателей социальной и экономической эффективности государственных расходов. Под социальной эффективностью (effectiveness) понимается достижение определенного социального результата в расчете на единицу затрат. Социальные результаты являются конечными результатами (outcomes) исполнения целевой программы, а показатели социальной эффективности (effectiveness/outcomes indicators) определяют степень достижения общественно значимых целей. Под экономической эффективностью (efficiency) понимается объем выпуска товаров (услуг) на единицу затрат. Соответствующие результаты являются прямыми результатами (outputs) деятельности, а показатели определяют либо объем услуг (показатели выпуска output indicators), либо издержки на единицу выпуска (экономическая эффективность efficiency indicators). Естественно, расчет показателей эффективности невозможен без учета затрат. Для этой цели служат показатели затрат (input indicators), дающие количественную оценку используемых человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Необходимость введения этих групп показателей объясняется тем, что главные показатели показатели социальной эффективности являются отложенными. Иными словами, возможность замерить реальный социальный эффект от реализации программы появляется спустя весьма значительное время, после того как понесены затраты. Это означает, что при формировании целевой программы мы должны позаботиться о том, чтобы каждое мероприятие, включаемое в состав целевой программы, в той или иной степени приближало нас к конечной стратегической цели. На этапе формирования программы это будет всего лишь гипотезой, но желательно, чтобы это была максимально обоснованная гипотеза.

В качестве базового курса обучения управленческого персонала была выбрана программа, основанная на

В качестве базового курса обучения управленческого персонала была выбрана программа, основанная на стандарте ANSI PMI PMBOKGuide 2000. Для выработки у сотрудников единого понимания управления проектами и подхода к его внедрению в компании была заказана специальная трехдневная программа тренинга, состоявшая из однодневного мастер-класса и двухдневной проектной мастерской, посвященных углубленному рассмотрению вопросов создания и использования корпоративного стандарта по управлению проектами. Затем был проведен специальный курс обучения, направленный на подготовку к профессиональной международной сертификации IPMA, и осуществлена сертификация сотрудников на уровни В, С и D. К моменту завершения обучения в компании сложилась следующая ситуация: Сформировалось понимание необходимости и желание реализовать свой, уникальный путь перехода к управлению проектами на основе стандарта. Была подготовлена команда достаточно образованных в проектном управлении менеджеров, в том числе высшего звена. Были сформированы достаточные в долгосрочном плане рисковые ресурсы. Появилось понимание возможностей и специфики работы консультантов и образовательных учреждений, предлагающих услуги в области управления проектов. Далее было принято решение о начале собственно разработки стандарта. Участники второго этапа проекта Для разработки собственного корпоративного стандарта была создана группа из четырех участников: Сама компания как заказчик стандарта. В компании была создана рабочая группа из ведущих специалистов и руководителей. Независимые эксперты по управлению проектами, привлеченные заказчиком для формирования заданий консультантам, экспертизы и приемки выполненных работ. Консультант основной разработчик стандарта, выбранный на конкурсной основе. BAS programme (программа поддержки консалтинга Европейского банка реконструкции и развития) консультирование и финансовая поддержка (финансирование части стоимости проекта). Содержание работ По результатам анализа организационной структуры компании, выполняемых проектов, регламентов взаимодействий внутри компании и документооборота были разработаны: классификация проектов; предложения по изменению организационной структуры компании для обеспечения ее соответствия проектной ориентации; регламенты проведения проектов; роли и ролевые инструкции участников проектов; шаблоны жизненных циклов проектов; глоссарий; состав проектного документооборота.

Мильман С, Самбук А

Мильман С, Самбук А. Количественное управление проектами // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Crawford J.K. The Strategic project office. A guide to improving organizational performance. N. Y.: Marcel Dekker, 2002. Кендалл Дж., Роллинз С. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI / Пер. с англ. М.: ЗАО ПМСОФТ, 2004. Касаткин А. Управление проектами решение проблемы взаимодействия и необходимое условие повышения эффективности бизнеса // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Королев Д., Субботин А. Реализация интересов Заказчика в программах и проектах создания корпоративных информационных систем // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Грашина М.Н., Семенков И.Г. Организационно-структурные вопросы реализации внутренних проектов организации // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Ньюэлл М. Проектный офис // Директор информ. службы. 2002. 1. Сантосус М. Служебная дисциплина: зачем нужен проектный офис // Директор информ. службы. 2003. 12. Duncan W. Enhancing IT support for corporate strategy through project portfolio management // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 2122 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Самощенков С, Сошнин А., Ципес Г. Программы и проекты в органах государственного управления // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Ципес Г. Проекты, портфели проектов и программы на предприятиях топливно-энергетического комплекса //' Междунар.

Остальная часть гла¬вы будет полностью основываться на допущениях, описанных здесь

Остальная часть главы будет полностью основываться на допущениях, описанных здесь. Первое не допускается дробление операций. Это значит, что, если операция внесена в график, то полагают, что она будет непрерывно осуществляться до ее окончания; следовательно, нельзя начать операцию, потом остановить ее на какое-то время, а затем закончить ее. Второе, уровень используемых для операции ресурсов нельзя изменить. Эти ограничивающие допущения не существуют на практике, но упрощают процесс изучения. Для руководителей проекта, которые являются новичками в этом деле, на практике легче иметь дело с дроблением операций и изменением уровня ресурсов, если это необходимо. Проекты, ограниченные по времени При составлении календарного плана ограниченного по времени проекта внимание сосредоточено на использовании ресурсов. Если потребность в конкретном типе ресурсов колеблется, то управление затрудняется, и использование может быть весьма неэффективным. Практики решают эту проблему, используя метод выравнивания ресурсов, который уравнивает или сглаживает потребность в ресурсах. В сущности, все методы выравнивания приводят к задерживанию некритических операций, используя простои для снижения пика потребностей и восполняя их нехватку. Это можно продемонстрировать на гипотетическом примере. При демонстрации этого примера будет использован только один тип ресурсов (например, плотники); в рамках этого типа все ресурсы взаимозаменяемы. Начальной точкой для выравнивания ресурсов является ранний старт (ES) сетевого плана. На рис. 7-2 представлен пример сети, ES графика потребности в ресурсах и график использования ресурсов. Затемненные области на графике потребности представляют границы календарного графика для каждой операции. Обратите внимание на колебания потребности в ресурсах, отраженные на графике использования ресурсов. Поскольку было заявлено, что проект ограничен по времени, целью будет сокращение пика потребностей в ресурсах и, таким образом, повышение степени их использования.

Компании, проводящие сокращения, открыто признают, что их высшее руководство потерпело неудачу

Компании, проводящие сокращения, открыто признают, что их высшее руководство потерпело неудачу. Но Уолл-стрит все равно аплодирует. Почему? Отчасти потому, что сокращения положительно отражаются на балансе. Если уволить несколько тысяч человек, каждый заработанный ими цент идет в плюс баланса -или, по крайней мере, всем кажется, что это так. При этом удобно забывать о вложениях в этих людей - настоящих, тяжело заработанных долларах, которые теперь выбрасываются из окна, словно ничего не стоят. Вероятно, нет надежды, что Уолл-стрит изменит свои взгляды и перестанет считать вложения в людей расходами. Но в долгосрочной перспективе компании, придерживающиеся такой политики, обязательно пострадают. Обратное также верно: компании, разумно распоряжающиеся своими вложениями, в долгосрочной перспективе добьются процветания. Предприятия интеллектуальной сферы должны осознать, что именно вложения в человеческий капитал важнее всего. Хорошие компании давно это поняли. 32 Обучение организаций Некоторые организации способны учиться, а некоторые нет. Одни могут усвоить урок в теории, но не могут измениться, чтобы воспользоваться преимуществами новых познаний. Другие могут учиться, но скорость их обучения компенсируется скоростью потери приобретенных знаний. Все мы понимаем, что жизненно важно быть среди способных к обучению, а не среди неспособных, потому что невозможно долго процветать без обучения, важнейшего механизма эволюции. Опыт и обучение Первое, что следует осознать, говоря об обучении организаций, - что это не простое накопление опыта. Для примера, к тридцатым годам французская армия имела сотни лет опыта охраны восточных границ, но все-таки предложила Линию Мажино как способ сдерживать немцев. Это решение и события мая 1940 года показали миру, что французы не выучили главный урок о динамическом балансе между защищенностью и мобильностью. Аналогично организации, имеющие отношение к высоким технологиям, могут накапливать опыт с потрясающей скоростью, но нет гарантий, что их познания будут соответствовать моменту.

Во второй день изучались проблемы и барьеры, которые в про¬шлом мешали сотрудничеству

Во второй день изучались проблемы и барьеры, которые в прошлом мешали сотрудничеству. Представителей различных организаций разделили и задали следующие вопросы: Какие действия других групп привели к созданию проблем для нас ? Какие наши действия создают проблему для них? Какие можно дать рекомендации для улучшения ситуации? Группы обменивались ответами и задавали вопросы по некоторым пунктам. Согласия и разногласия были записаны, и выявлены конкретные проблемы. После того, как проблемная область была обозначена, каждая группа получала задание определить свои конкретные интересы и цели в проекте. Группы делились своими целями, и особое внимание уделялось установлению общих целей. Понимание общих целей является важным для преобразования различных групп в сплоченную команду. Представители разных организаций были объединены в небольшие смешанные группы, состоящие из аналогичных представителей других организаций. Например, все юристы были объединены в одну группу. Каждая группа получила конкретную проблему в соответствии с их обязанностями и должна была выработать решение проблемы. Второй день завершился отчетом каждой группы о принятом решении, его обсуждением и согласием с решениями групп. Последний день был посвящен закреплению достижений предыдущего дня серией соглашений и процедур для руководства процессом партнерства. Семинар завершился созданием устава проекта, подписанного всеми участниками. Устав устанавливает общие цели проекта, а также процедуры для достижения этих целей (см.рис.11-2 как образец первой страницы устава). Необходима тщательная подготовка почвы для успешного осуществления проекта. Слишком часто менеджеры уделяют много внимания планам и техническим проблемам проекта и полагают, что вопросы, связанные с людьми, со временем сами решатся. Партнерство признает, что вопросы, касающиеся людей, являются важными, возможно более важными, чем технические проблемы. Ведь кто решает технические проблемы? Партнерство принимает тот факт, что основными барьерами к эффективному партнерству являются различия в организационной культуре, критериях, привычках и приоритетах.

Вы начнете понимать, в чем заключается потенциальная проблема — в отношениях, где в настоящее время

Вы начнете понимать, в чем заключается потенциальная проблема в отношениях, где в настоящее время у вас дебетовое сальдо или где нет свободно конвертируемой валюты. Более того, выявление другой точки зрения, а также основания для нее поможет вам предугадать реакцию и отношения к вашим решениям и действиям. Эта информация чрезвычайно важна для выбора соответствующей стратегии и тактики и проведения переговоров, в которых выигрывают обе стороны. Например, после составления карты зависимостей руководитель проекта, ответственная за установку информационной системы, обнаружила, что, вероятнее всего, у нее будут серьезные проблемы с менеджером из отдела платежей, который будет одним из первых пользователей программы. У нее не было опыта работы с ним, но, по слухам, этот менеджер был недоволен выбранной программой и рассматривал данный проект, как ненужную помеху в работе своего отдела. Перед началом работ руководитель проекта организовала ланч с этим менеджером и спокойно выслушала то, что его беспокоило. Ей пришлось потратить дополнительное время и усилия, чтобы объяснить ему и его персоналу преимущества новой системы. Она постаралась свести к минимуму срывы в работе отдела во время перехода на новую систему. Она изменила график с учетом его пожеланий относительно сроков перехода на данную программу и последующей подготовки персонала. В свою очередь менеджер и его люди более благосклонно отнеслись к изменениям, и переход на новую программу прошел лучше, чем предполагалось. Управление с помощью бесцельного хождения Предыдущий пример указывает следующий шаг в создании вспомогательной социальной сети. Установив ключевые фигуры, определяющие успех, вы начинаете затем устанавливать контакты и строить отношения с ними. Создание отношений требует такого стиля управления, который служащие компании Hewlett-Packard называют управление с помощью бесцельного хождения (УПБХ) и который показывает, что менеджеры большую часть своего времени проводят за пределами своего офиса.

Так какую же проектную стуктуру стоит использовать организации? Так как имеется слишком мало практи

Так какую же проектную стуктуру стоит использовать организации? Так как имеется слишком мало практических или теоретических аргументов в пользу применения функциональной организации для управления проектами, то здравый смысл подсказывает, что даже для самых заурядных или обыденных проектов необходим лидер. Единственным исключением будут, пожалуй, проекты, где основная работа выполняется конкретными функциональными отделами и кросс-функциональное координирование минимально. В этом случае необходимое руководство проектом можно обеспечить по обычным каналам. А также даже в этом случае может присутствовать элемент участия и распределения, присущий матричной организации, так как руководитель определяет, сколько времени и какое участие каждый работник принимает в проекте и в работе основной организации. Согласившись с тем, что функциональная организация непригодна для управления большинством проектов, мы задаем вопрос, какую систему стоит использовать организации систему независимых команд или матричную структуру? И даже определившись с общим подходом, нужно решать, будет ли вся организация построена по проектному типу или по принципу индивидуальных проектных команд. Аналогично придется решить, какой тип матрицы использовать, а также будет ли это формальной или неформальной структурой. При выборе между независимыми проектными командами и матричной структурой нужно учесть ряд факторов. И все же мы уверены, что решение в итоге зависит от необходимости найти компромисс между простотой, скоростью и концентрацией внимания на постоянной проектной команде с одной стороны и гибкостью и эффективностью использования ресурсов с другой. Как говорилось ранее, специалисты в области управления проектами едины во мнении, что нет более быстрого способа разработать проект, чем из необходимых специалистов сформировать независимую проектную команду, которая сосредоточится только на работе над проектом. Давайте также вспомним, что матричные структуры возникли из-за необходимости совместно пользоваться ресурсами одновременно для выполнения многочисленных проектов и для выполнения функциональных обязанностей, при одновременном создании полномочного руководства проектом.

Простое правило, которому надо следовать, состоит в том, что использование лагов финиш — старт долж

Простое правило, которому надо следовать, состоит в том, что использование лагов финиш старт должно быть обосновано и одобрено тем, кто отвечает за большой раздел проекта. Закономерность использования лагов обычно нетрудно понять. Законное использование дополнительных отношений может значительно повысить качество сети, давая более точное представление о проекте. Отношения от начала к началу. Альтернативой делению операций является использование отношений типа от начала к началу. Типичные отношения от начала к началу показаны на рис. 4-17. На рис. 4-17А показаны отношения стартстарт с нулевым лагом, тогда как на рис. 4-17В показаны те же самые отношения с лагом 5 единиц времени. Важно отметить, что эти отношения могут использоваться как с лагом, так и без него. Если устанавливается время, то это обычно показано с помощью стрелки зависимости в сети AON. На рис. 4-17В операция Q не может начаться раньше, чем пройдет время в 5 единиц после начала операции Р. Этот тип отношений обычно отражает ситуацию, в которой часть операции может быть выполнена и следующая операция начата, хотя первая еще не завершена. Работа РЛаг 5Работа WQЭти отношения могут применяться в проекте по прокладке труб. На рис. 4-18 показан проект с сетевым графиком типа ОУ. Отношения от начала к началу уменьшают уровень детализации сети и отставание проекта, используя задержки. РаботаМРаботаWN Рис. 4-17. Отношения от начала к началу Закладка труб 1 мипя ЛагЗ ЛагЗ Засыпка траншеи 1 МИЛА Рис. 4-18. Использование лагов для сокращения уровней детализации описания проекта Можно найти возможности сжатия графика, изменив отношения от конца к началу на отношения от начала к началу. Пересмотр отношения от конца к началу между критическими операциями открыл возможности запараллеливания работ с использованием отношений типа от начала к началу. Например, вместо операций, связанных отношением типа от конца к началу сначала проектирование дома, затем закладка фундамента, можно установить, что закладка фундамента начинается, скажем, через 5 дней (лаг) после начала проектирования, допустив, что проектирование фундамента дома является первым этапом всей операции проектирования.

Простое правило, которому надо следовать, состоит в том, что использование лагов финиш — старт долж

Простое правило, которому надо следовать, состоит в том, что использование лагов финиш старт должно быть обосновано и одобрено тем, кто отвечает за большой раздел проекта. Закономерность использования лагов обычно нетрудно понять. Законное использование дополнительных отношений может значительно повысить качество сети, давая более точное представление о проекте. Отношения от начала к началу. Альтернативой делению операций является использование отношений типа от начала к началу. Типичные отношения от начала к началу показаны на рис. 4-17. На рис. 4-17А показаны отношения стартстарт с нулевым лагом, тогда как на рис. 4-17В показаны те же самые отношения с лагом 5 единиц времени. Важно отметить, что эти отношения могут использоваться как с лагом, так и без него. Если устанавливается время, то это обычно показано с помощью стрелки зависимости в сети AON. На рис. 4-17В операция Q не может начаться раньше, чем пройдет время в 5 единиц после начала операции Р. Этот тип отношений обычно отражает ситуацию, в которой часть операции может быть выполнена и следующая операция начата, хотя первая еще не завершена. Работа РЛаг 5Работа WQЭти отношения могут применяться в проекте по прокладке труб. На рис. 4-18 показан проект с сетевым графиком типа ОУ. Отношения от начала к началу уменьшают уровень детализации сети и отставание проекта, используя задержки. РаботаМРаботаWN Рис. 4-17. Отношения от начала к началу Закладка труб 1 мипя ЛагЗ ЛагЗ Засыпка траншеи 1 МИЛА Рис. 4-18. Использование лагов для сокращения уровней детализации описания проекта Можно найти возможности сжатия графика, изменив отношения от конца к началу на отношения от начала к началу. Пересмотр отношения от конца к началу между критическими операциями открыл возможности запараллеливания работ с использованием отношений типа от начала к началу. Например, вместо операций, связанных отношением типа от конца к началу сначала проектирование дома, затем закладка фундамента, можно установить, что закладка фундамента начинается, скажем, через 5 дней (лаг) после начала проектирования, допустив, что проектирование фундамента дома является первым этапом всей операции проектирования.

Данные работы будут выполняться девелоперской компанией «Спецмон¬таж», организационная структура ко

Данные работы будут выполняться девелоперской компанией Спецмонтаж, организационная структура которой представлена на рис. 10.23. Информационно-технологические связи проекта показаны в табл. 10.5. Информационно-технологическая модель представлена на рис. 10.24. а с о о -Ъ ф з 4vD I5 I'i 9- 5 ихэонэоиоеэа, аминхе! ои с!вн9жни *HHDX9Vf HNHSDliJ DHMDCMtr UeVlQ t/etfio нихэ9г.инхе1 -oHHeeiotfogcModjj BMdeitfDJxXg nwDimod и xotfodu UQitlQ DSMhCDUDE О-ЮХОвЬИНХв! L/ettiQ wwDd-iodu 1st в ф Ф 8 * S m П oils t о I lea- s a 474 ^ Таблица 10.5 СП || | || Информационная таблица проекта строительства гостиничного комплекса Наименование задач, решаемых в ходе реализации своих должностных обязанностейИнформация, необходимая для решения данной задачиИсполнитель задачиДокументы, получаемые в результате решения задачиСрок или периодичность исполнения задачиПотребитель результирующего документа (отдел, исполнитель)123456Формирование концепции проекта описание целей, задач и результатов проекта виды и продолжительность работ информация по аналогичным проектам генеральный директор консультанты структурная декомпозиция работ концепция проекта календарный план01.01.2005 генеральный директорФормирование команды проекта информация по аналогичным проектам структурная декомпозиция работ концепция проекта календарный план генеральный директор консультанты управляющий проектом матрица ответственности организационная структура управления проектом01.02.2005 генеральный директор управляющий проектом специалист бухгалтерии руководитель строительства главный инженер проекта маркетолог специалист отдела перспективных программ специалист отдела технического заказчика юрист консультанты представитель арендатораИсследование гостиничного рынка информация о состоянии гостиничного рынка структурная декомпозиция работ концепция проекта матрица ответственности организационная структура управления проектом маркетолог управляющий проектом отчет о состоянии рынка15.

е. выходные и праздничные дни исключаются. Иногда календари различных ресурсов не совпадают. Но на д

е. выходные и праздничные дни исключаются. Иногда календари различных ресурсов не совпадают. Но на данном этапе это не имеет особого значения: проблема решается в рамках подсистемы управления ресурсами проекта. После определения календарных сроков, соответствующих ранним и поздним началам и окончаниям работ, можно построить масштабный сетевой график, привязанный (или не привязанный) к календарю. Построение масштабных сетевых графиков осуществляется на масштабной (календарной) сетке времени в основном по ранним свершениям событий. При этом продолжительность каждой работы находится как расстояние между центрами двух событий, определяющих эту работу в проекции на горизонтальную ось времени. Место каждого события на масштабной сетке определяется точкой окончания самой продолжительной входящей в него работы. Все остальные входящие в это событие работы соединяются с ним линией в виде пружины или волнистой линией со стрелкой на конце. Таким образом, пружинистой или волнистой линией изображается частный резерв времени работы. Зависимости, идущие на масштабном сетевом графике с наклоном вправо, изображаются линией в виде разорванной пружины или пунктирно-волнистой линией со стрелкой на конце. В качестве исходной модели для построения масштабного сетевого графика используем несложный сетевой график (рис. 6.18). Его параметры представлены в табл. 6.12. Рис. 6.18. Исходная модель для построения масштабного сетевого графика Теперь на основе этих данных построим масштабный сетевой график (рис. 6.19). По масштабному графику без проведения каких-либо дополнительных расчетов можно определить все параметры сетевого графика. Например, по графику видно, что Т^3 = 2, = 7 (окончание участка стрелки в виде Часто для удобства контроля за продолжительностью выполнения работ временной ряд делают двойным сверху в прямом порядке, а снизу в обратном. Это позволяет определять, сколько времени прошло от начала проекта и сколько осталось до его завершения (рис. 6.20).

Рассчитаем продолжительности этих путей

Рассчитаем продолжительности этих путей. Это можно сделать двумя способами: суммируя продолжительности работ или взяв с графика ранние свершения конечных событий: ГД^^^з = 4,00+3,50+ 7,33+ 4,67+ 7,17+ 4,83= 31,5( Тср =35 84' - 14514-17-20-24-25 00,04, Тср = 56 02 J14514-17-20-24-25-27-28-29-ЗО 0\J,VJZ . Рис. 6.17. Критические пути сетевого графика Затем найдем среднее квадратическое отклонение длины пути, используя формулу (6.13): стЦ1_23) = ^0,11 +0,69 +1,78 +1,00 +3,36 +1,36 = ^/8730 = 2,88; aL(i_25) = 70,11 + 0,69 + 1,78+1,00+3,36+1,36+1,78 = ,/10,06 = 3,18; о1(130) = ^0,11+0,69+1,78+1,00 +3,36 +1,36 +1,78 +1,00 +2,25 +0,69 +0,69 = = ,/14,71 = 3,83, Далее определим значения аргумента функции Лапласа по формуле (6.14); -23)= (40- 31,50)2,88= 2,95;-25)= (30- 35,84)3,17= -1,84;-30)= (50- 56,02)3,83= -1,57.Обращаясь к таблице стандартного нормального распределения, найдем вероятность реализации рассматриваемых событий в требуемые сроки: Р(ГЫ1_23| < 40) = 0,5 + 0,5 0,9984 = 0,99; Р{ТШ_25] < 30) = 0,5 + 0,5 0,0328 = 0,52; Р{ТЦ1_Ж] < 50) = 0,5 + 0,5 0,0582 = 0,53. По результатам расчетов можно сделать вывод, что вероятность соблюдения плановых сроков наступления события 23 очень высока, в отличие от вероятности соблюдения плановых сроков событий 25 и 30. Необходимо оптимизировать сетевой график для того, чтобы повысить вероятность соблюдения плановых сроков совершения событий 25 и 30. 6.8. Проблемы использования сетевых моделей с вероятностной продолжительностью работ Использование сетевых моделей с вероятностной продолжительностью работ сопряжено с определенными проблемами. Во-первых, совсем не просто получить все три оценки продолжительности работ. Если лицо, проводящее экспертную оценку, не понимает статистической сути оценок продолжительности работ, то оно может дать неадекватные оценки оцениваемым параметрам. Во-вторых, получение средних продолжительностей работ основано на предположении, что они имеют характер (3-распределения при допущении непрерывности, унимодальности, Конечности и неотрицательности распределения продолжительности.

L.: The Role of The Managing Director in a Project, in: Garies, R. (Hrsg.): Handbook of Management

L.: The Role of The Managing Director in a Project, in: Garies, R. (Hrsg.): Handbook of Management by Projects, Wien 1990, S. 298. Stclter, W./Bartel, S.: Terminplanung und -steuerungeincs GroBprojektes der oeffentlichenHand, in: GPM: Projektmanagement-Beitraege zum Projektmanagement-Forum 89, Muenhen 1989, S. 400. Schreiber. W.: Hilfsmittel und Prozeduren fuer das Projektmanagement kleiner Projekte, in: GPM: Beitraege zum Projektmanagement-Forum 91, Muenchen, 1991, S. 351. Huber, I./Dworatschek, S.: Herausforderungen des Mittelstandes bei Anwendung von PM, Ergebnisse einerEG-Betragung 1989, in: GPM: Projektmanagement-Beitraege zum Projektmanagement-Forum 89. Muenhen 1989, S. 16. Hogrefe H.: Projektmanagement in der oeffentlichen Verwaltung. Am Beispiel eines groBen Buerokommunikationsprojektes in der niedersaechsischen Ministerialverwaltung. in: Steinle, C./Bruch, H./Lawa, D.: Projektmanagement -Instrument moderner Dienstleistung. Frankfurt a. M., 1995, S. 251. Rothauer, D.: Projekt Management in the Fields of Art, in: Garies, R. (Hrsg.): Handbook of Management by Projects, Wien, 1990, S. 380. Ewertz, A./Tuenkler, N.: Zwischenbetriebliches Projektmanagement als Instrument zur Erhoehung des Flexibilitaetspotentials moderner Dienstleistung, in: Steinle, C./Bruch, H./Lawa, D.: Projektmanagement - Instrument moderner Dienstleistung, Frankfurt a. M., 1995, S. 346. 27. Korbmacher, E.-M.: Organisationsstrukturelle Problemfelder im ueberbetrieblichen Projektmanagement, Hemburg,1991, S. 10. 28. Daum, A.: Erfolgs- und MiBerfolgsfaktoren im Buero - Projektmanagement, Band 1, Muenchen, 1993, S. 42. Daum, A.: a.a.O., S. 42. Hauschildt, J., Innovationsmanagement, Muenchen, 1993, S. 23f. 31. Malik, F.: (1) Selbstorganisation, Evolution und Unternehmensfuehrung, in: Balck, H./GPM: Neuorientierung im Projektmanagement, Muenchen, 1990, S. 81 32. Malik, F.: (1) a.a.0., S. 110. 33. Mueller-Ettrich, R.: (3) Was hat sich in der Anwendung des Projektmanagements in den vergangenen lOJahren veraendert- Bestandsaufnahme und Ausblick, in: GPM: Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement - Forum 90, Muenhen 1990, S.

Откуда ты знаешь, будут спрашивать они, что вот сейчас

РСРєСРґР СС РРРРСС, РСРґСС СРїСРСР��РІРСС РРР��, ССР РІРС СРРСРС СРІРР�� РСРґР�� РР РРРРґРРСРР��СРСС? РРРє СС РРРРСС РССС СРІРСРР, ССР РРР�� РР ССРРґСС РР РРРРґ РІ РРґР��РРРРґСРСС СССР Р�� РР РїССРССРІССС РІР РІСРСРР РїРРРРІР��РР СРРРСРРіР РґРС? РСРІРС РїСРСС: ССР РСРґРС ССРР РїР РїСРРґСРєСС, С РєРСРССР РРР�� РІРСРСССС. РСРґР�� СРРРСССС РїР РґРРРР. РСРР�� РРР�� РІРСРСССС С ССРСРРСРР РїСРРґСРРРРСР РїРРРРСРРРСР СРРСРССРСРР, РРР�� СРРРСРРР��. РСВРР�� РРС, РР СРРРСРРР��. РР��РСРРСРРР РРРРСРґРРР��Р РїСРССР СРРСРР РґРС СРСССРґВРР��РєРРІ РїСРРРєСР РїР СРРСРРРСРєР. РР��РСРРСРРР РРРРСРґРРР��Р - ССР РґРС РРРєРСВСРРРСС. РРРРСР РР РІРР РСР��СР РїРРРРіРРС РґРРІРРСРР СРССРРРР. РР-РїРСРІСС, РРР Р��РРРРІВРСРС СРРСР СРРРСР РІРС СРСССС РС РІРРСРСРРСССРІ Р�� СРРРґСРРРРР��Р, ССРРґРСВСР��С ССРРС РРРРСРСС СРССС СРРРСРРіР РІСРРРРР��. РРРРРРРР, РєРРіРґР-РР��РСРґС РІС ССРїРСРР СРРРґРРґР��СР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРСС РСР��СРСС ССРРґС, СРРРСР��Р РРССР, РіРґР РССС РІРРРРРРРССС ССР-СР СРґРРРСС С РґРРІССР�� РґР РїССР��. РР ССР РІ РїРССРїРРєСР��РІР. Р РїРРєР РР Р��СРїРРСРСРСР РСРРР РїРРІРРґ, ССРРС РґРСС РСРґСР РІРРРРРРРССС СРВРРСРСС РІРР РСР��СР. РСР РР СРРСРєР СРґРРРРС Р��С РРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРСРР��: СРІРРРРґР Р�� РїРСР��РРґС РїРРРРР РРІСРРРРР��Р�� СРІРРР��СРС Р��С СРРСС РР РєСР��ССРРРР��ВРРСР��С РІ РРСРСС РєРРРРРґС. РСРРІР��РР СССРССРІССС, Р�� РС Р��С РРСССРРР РРРРРРСРСР РїСРСРССР��Р�� Р��РРІРССРС РРґРР��Р СРїРСРРРР СРРСРРРСРєР��, РРРІРРРРРВРСР РґРС РІСРС РССРРСРСС РїСРСРССР��Р, - СРРРСРР�� РїСРРРєСРРР��. бизнес центр санкт петербург

Рђ РІРѕС‚ это направленные диаграммы потоков данных, сущеС

Р РІРС ССР РРРїСРРІРРРРСР РґР��РРіСРРРС РїРСРРєРРІ РґРРРСС, СССРССРІРРРРС СРССС РРСРР СРїРСР��СР��РєРСР��Р��, Р�� РСР СРРРІРСС РїСРРґРРСРРР РРРРССР��...В Р РїРСРРРґСССР��Р РіРРґС РС РСР СРССР СРССРРР�� РР ССРР РРРРР��РРІРССРРР СРР��ВРІРССР��СРСР Р�� ССР��С РїРСССРРР��Р. РРР РґРРІРРґР��РРСС РІР��РґРСС РРіРРСРРІ РїР РРРРС РР Р��Р РРРІРСРРР РРСРРР��РС Р�� РРРСР��РґС, СРРіСРССРР СРРІРССРРІСР��С РРРРРіР�� РР РґРВРРРєР��Р РєРРРРґСРєР��Р ССРРРСР РіРСРРґРРє РІ РРРґРРРґР РРРїРРССР��СС РРіР РІСРїССРєРР��РєРРІ. РРРРСРР, СР ССРСРРС РїСРРїРРґРРІРСРРС РСРР СРРР РїСР��РґСРРСС СРРєРР СРїРСРР РїСР��РґРРІРСС СРІРР��Р РІСРїССРєРР��РєРР РґРРїРРРР��СРРСРРР ССРєРСРРР��Р, РР РІ СРС РІРСРС РРС РРРССР РІСРРіР РїРСРРР��РР, ССР Р��РСРСРІССРСРРІ РІСРРіРґР СРґР��РІРСРР�� РїРСССРВРР��Р. РСР РРРРСРРР, ССР РРР�� РР Р��РРРР�� РїСР��РІССРєР�� РїСРРґРРРіРСС РєРРРґР��РґРСРР РїСР��РРСР��СС РїРСССРРР��Р РР СРРРСРРґРРІРРР��С. РР РїРСРРС РРС? РСР РРРРС РССС СРРСРРРР, СРР РїРРїСРСР��СС РєРРРґРРіР РєРРРґР��РґРСР РїСР��РРССР�� РР СРРРСРРґРРІРРР��Р РїСР��РРСС СРІРР��С СРРРС? РРССС РР РїСРСРїСР��РіРРґРРССС РСРР�� СРРє РІРРРР, ССРРС РРРІСР СРСССРґРР��Рє СРСРСР РІРРРґРР СРРРР��СРСРР�� РРВРІСРєРРР�� СРРРСС, РїРСРРС РР СРїСРРРєСР��СРРІРСС СРСС РР РїСР��РіРРґРРССС, ССРРС Р��РВРРСР��СС РРіР РєРІРРР��СР��РєРСР��С? Р РРСРР РССРСРР�� Р��РґРРР СРССР��СРРІРРР��С РР РїСРСРїСР��РіРРґРРССС Р��РСРСРСССССС РґРРІРР Р�� С РїРСРРРРРСР ССРїРСРР. poster наружная реклама

Однако множественные цели создают конфликтность РІ РїРѕС

РРґРРРєР РРРРРССРІРРРСР СРРР�� СРРРґРСС РєРРСРР��РєСРРССС РІ РїРССРРРРССР�� РСРіРРР��РРСР��РРРСС СРССССРРІ. РР-РІСРССС, РССВСРССРІРРРР��Р РїСРРРєСР ССРРСРС СРСРРРСРРР Р�� РРСРСРРРСРРР РСРіРРР��РРСР��Р��, РєРСРСРС РґРРїРРРСРС Р�� РїРРґРґРСРР��РІРРС СССРСРРіР��С Р�� РїСРРРєСС. РРРРРРРСР��С, РСВРІРСССРІРРРРССС Р�� РІСРїРРРРРР��Р РРРІР��ССС РС РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССССРєСССС Р�� РєСРСВСССС. Р-ССРССР��С, СР��ССРРС РїРРРР��СРРІРРР��С Р�� РєРРССРРС РґРРРРС СРРРґР��СС РР СРР, ССРРС РїСР�� РІСРїРРРРРР��Р�� РїСРРРєСР СССРРєСР��РІРР РСССРССРІРСРР��СС РРїСРРґРРРРВРСР РґРРССРІР��С, РРРРСРРґР��РСР РґРС РїСРРІРРґРРР��С СССРСРРіР��Р��. Р-СРСРІРСССС, РСВРРРІРСР СРРєСРСРР ССРїРСР РїСРРРєСР РСРґРС РРСР��РІРСР��С СРСССРґРР��РєРРІ. Р, РРРєРВРРС, РРРРССС, РєРСРСРР РІ РїРСРРРґРРР РІСРРС СРґРРСРССС РІСР РРРССР РІРР��РРРР��С, в ССР РїСР��РСР��СРСРРССС РїСРРРєСРРІ. РҐРСС РїСРСРСС РСССРССРІРРРР��С СССРСРРіР��Р�� РР ССРРС ССРР, РєРРє СРСРСРР��СРРІРРР��Р СССРСРРіР��Р��, РІСР РРРРРґРРСС РїРРР��РРСС, ССР РРР РР РїСРСРІРСРРР��С РІ РР��РРС ССРїРС РРРІРРРРРРР. РРРРРРРР РР РРРРРРРРРРРР ВР РіСРСРР РїРРїРРРРВ РҐРСС Р�� СССРССРІССС СРССРР�� РІРРРРР��С Р��РР�� РїСРССР РґРРІРРґРРР��С РґРРР РґР РєРРВСР ВС РіСРСРР РїРРїРРРРВ, РССС РґРССРРІРСРСР РґРРєРРРСРРСССРІР СРРіР, ССР РїСРРєСР��РєР СССРРєСР��РІРРРіР СССРСРРіР��СРСРєРРіР РїРРРР��СРРІРРР��С РРєРРСРІРРС РїРРРРР��СРРСРРР РІРРРґРРССРІР��Р РР РґРССРРСРРССС РСРіРРР��РРСР��Р��. Скачать бесплатно видео ролики!

Р

РРР СРїРРСР��ССРС СРРР��РРСС Р�� РРСР��РРРРСРСР СРССРС РїР СРїВСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР. РСРР�� РІС ССРРРСР СРРРРР РРР, РІС РРРРСР РїРСРСРСС РРРРР 200 РРССРСС СРРІРСРРР��Р РїР РІСРР РРРІРСРРР РРРСР��РєР. РРР�� РїСРРІРВРґСССС РРРРРСССРР Р�� РРРСРїРСР��РІРСС СРїСРРІРСССР��С РІСРРР�� РІРРРРРРРСССРР�� ССР��СССС РґССРі С РґССРіР. РСРРР СРРіР, РРР РґРРС СРССР��СР��РєРС РРССРСССРІР РІ РРРРССР�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР РїРСРР СРєРРРРРР, РєРСРССР РСРІРССРІРРС РІРСС РРСРР РРРРР��Р РїР ССРРС РІРРїСРСС. РРґРСР СРєРРРРРР Р�� СРССР��СР��РєРС ВРСРВСРССР��РРРР РІ РРїСРРІРРРР��Р�� РСРРРєСРРВ СРІРСРССС РїРРєРРРСРРРР РІРСРР РєРРВРїРСРРСР��Р�� Р�� Р��РСРСРСР. РРРє СРРСРєР РІС РРРєРРїР��СР РРРРР��С Р�� СРРРР��С, РІРР РїРРРРґРРР��ССС РїСР��РРВРР��СС Р��С РІ РєРРРєСРСРРР СРРРСРР СР��ССРСР��Р��. РРРССРС СРСС СРРРСС РїСРРґССРРІВРСРС СРРРР СРСРС РїСРРРєСР. РСР РРРРС РССС РСССРССРІРРРР��Р СРРР�� Р��РР�� РїСРССР РРСРРРґРРР��Р РїССРР, ССРРС СРСССР��СС РєРСРССРІР СРРРСС. РСРСР��РєР�� РРРСР, РРССР��СС РСРІРСССРІРРРРССР��, СРСР�� РРСРРґР РєСР��СР��СРСРєРРіР РїССР�� Р�� РґССВРіР��Р РРСРРґС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР РРРіСС Р��СРїРРСРРРІРСССС РґРС РїРРРР��СРРІРВРР��С Р�� СРРРСС. РРРєРР РїРРРРРР РІСРСР�� РР СРРРєР�� СРРРСРРіР РРССР РІ РїРР��СРєРС РІРРРРРРРССРР РґРС СРРРІР��СР��С РРРІСРєРРІ СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР. РРєСР��РІРРС СРРРСР РІ РІРСРР СРРРРР РґРРС РРССР��СРРРРСР РІРРРРРРРССР��. бизнес 2

У вас нет права подвергать риску всю организацию

У вас нет права подвергать риску всю организацию... Если вы собираетесь рисковать, то подвергайте риску только себя. 5. ЛИДЕРЫ НА 360 ПОДВЕРГАЮТ СЕБЯ РИСКУ Ранее я уже упоминал, что если вы хотите вести вверх, то должны постараться выделиться в своем коллективе. Как же это сделать, в особенности если приходится платить по счетам или работать в безвестности? Один из способов рисковать. Невозможно пытаться выделиться и одновременно осторожничать. Риск в среднем звене организации сопряжен с одним немаловажным моментом. Вы не должны беспечно рисковать тем, что не принадлежит вам. Я называю это ставить на кон чужие деньги. У вас нет права подвергать риску всю организацию. Неправильно также ставить под угрозу других сотрудников компании. Если вы собираетесь рисковать, подвергайте риску только себя. Ведите себя умно, но напрасно не осторожничайте. 6. ЛИДЕРЫ НА 360 ПРИЗНАЮТ ОШИБКИ, НО НИКОГДА НЕ ОПРАВДЫВАЮТСЯ От неудачи можно перейти к успеху, от оправданий к успеху перейти нельзя. И вы будете пользоваться большим уважением и доверием своего лидера, если признаете свои ошибки и воздержитесь от оправданий. Я могу гарантировать это. Конечно, это вовсе не означает, что вы не должны стремиться к хорошим результатам. Среднее звено организации подходящее место, чтобы раскрыть свою индивидуальность и добиться успеха. Здесь вы можете проявить свои сильные лидерские качества. Если вы в чем-то не очень сильны, то можете поработать над исправлением ошибок. Продолжая совершать ошибки, можете научиться преодолевать препятствия или, возможно, обнаружите некую слабую область, где требуется сотрудничество с другими. Но что бы ни случилось, не оправдывайтесь. Стивен Браун, президент Fortune Group, резюмировал это таким образом: По большому счету в жизни есть только два типа действий: исполнение и оправдания. За вами остается решение, какое из них вы для себя выбираете. 7. ЛИДЕРЫ НА 360 ДЕЛАЮТ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ОТ НИХ ОЖИДАЮТ От тех, кто находится в верхнем звене организации, всегда ожидают многого. порно видео 3gp

Парфе ореховое (Фото на с

Парфе ореховое (Фото на с. 97) СОСТАВ ПРОДУКТОВ z. яйца, 4 яичных желтка, 130 г сахарного песка, 70 г очищенных грецких орехов, 2 ст. л. ореховой нуги, 2 ч. л. рома, 2 ч. л. шоколадного ликера, 350 мл густых сливок Время: 30 минут (не считая времени на охлаждение) В одной порции: Дл- Б: 12 г. Ж: 48 г. У: 42 г, кдж: 2835, ккал: 677 "ОСТЕ И 43 Взбивать яйца, яичные желтки и 100 г сахарного песка в миске над горячим паром, а потом над ледяной водой. 43 Из оставшегося сахара и 2 ст. л. воды приготовить карамель. Нарубить грецкие орехи, добавить к карамели, перемешать и остудить, смешать с яич-но-сахарной массой. 43 Растопить ореховую нугу на водяной бане. Добавить ром и шоколадный ликер, все перемешать. Соединить с ореховой массой и снова перемешать. 43 Взбить сливки до густоты и добавить к смеси. Переложить смесь в форму для парфе (объем 1 л), выложенную полиэтиленовой пленкой, и поставить в морозильник на 45 часов. Перед подачей на стол парфе опрокинуть на блюдо и украсить. Ванипьное мороженое (8 порций) СОСТАВ ПРОДУКТОВ 4 яичных желтка, 500 мл взбитых сливок, 100 г сахарного песка, 1 ст. л. лимонного сока, 1 пакетик ванильного сахара Время: 25 минут (не считая времени на охлаждение) В одной порции: Б: 3 г. Ж: 23 г. У: 16 г, кдж:1219, ккал: 291 43 Сбивать яичные желтки с 3 ст. л. сливок, сахаром, лимонным соком и ванильным сахаром до образования густой массы. W Оставшиеся сливки взбить до густоты и добавить к полученной массе. Выложить массу в плоскую форму, смазанную растительным маслом, и поставить в морозильник. СОВЕТ: можно добавить в ванильное мороженое 100 г нарубленных грецких орехов, миндаль или замоченный в коньяке изюм. 16 ПАРФЕ ЫГОРСЖЕНОЕ, ШЕРБЕТЫ ВЫПЕЧКА Мини-шарпотки СОСТАВ ПРОДУКТОВ 150 мл густых сливок, 130 г сливочного шоколада, 150 г тонкого печенья (в виде скрученных из теста палочек), 100 г заспиртованных фруктов, 4 шарика ванильного мороженого Время: 25 минут (не считая времени на охлаждение) В одной порции: Б: б г. аттестация производства

Когда я в энный раз напоминаю, что ночной сон, сколь угодно крепкий и длительный, но не обеспеченны

Когда я в энный раз напоминаю, что ночной сон, сколь угодно крепкий и длительный, но не обеспеченный притоком свежего воздуха, не прибавляет здоровья, а убавляет, многие соглашаются, но окна и форточки по-прежнему не открывают и продолжают себя и ближних травить духотой. Когда утверждаю с полной уверенностью, что практически каждый, способный передвигать ноги, при любом здоровье и степени занятости может найти время и силы на ежедневное полуторачасовое пребывание на свежем воздухе, хотя бы в виде пары прогулок по сорок пять минут и это великий вклад в тонус целого дня и в здоровье всей жизни' большинство только покачивает головой, ногами пошевелить мало кто пробует. Предпочитают тратиться на врачей и лекарства Сперва проверьте свои 2x2=4, потом остальное. Крыша начинается с подвала Вот одно из 2x2, явно вами игнорируемое. Многолетние запоры и признак состояния вашего организма, и одна из его причин. Если бы вы хорошенько испытали на своих атонически ленивых кишках действие растительной клетчатки, этого бальзамического кнута для пищеварительной системы, о запорах давно забыли бы, а возможно, и обо всем остальном букете хронической астении, и крыша значительно укрепилась бы: от того, что творится в питающем подполе тела, настроение и умственная работоспособность весьма зависят! Пять столовых ложек отрубей в сутки, и через две недели у вас чистый, высокотонусный, как часы работающий кишечник это уже по меньшей мере 50-процентный вклад в такое же состояние всего организма! Начните сегодня! Благодетельница Кислятина Недоокисление крови один из общих знаменателей всяческой дохлости и болячек. Столовая ложка натурального яблочного уксуса на стакан теплого кипятка с чайной ложкой меда натощак с утра, и через пятнадцать минут вы уже в другом качестве бодрости испытайте!.. А с вечера за час-полчаса до сна очень хорош лимон, выжатый в такую же теплую кипяченую водичку, тоже можно с медом. Очистка крови, очистка клеток и капилляров, очистка мозга. К тому добавьте любые более или менее кислые фрукты и ягоды, клюкву особенно и рябину, все цитрусовые и особо грейпфрут, яблоки чем больше, тем лучше, особливо кисловатенькие сорта. бизнес центр санкт петербург

Пока ты бьешься с ним, с несговорчивым, пара-тройка сговорчивых разбегутся

Пока ты бьешься с ним, с несговорчивым, пара-тройка сговорчивых разбегутся. Следующий! Если человек флиртуется, начинается игра, которая обычно подразумевает небольшой спектакль. Это не презентация товара, это шоу продавца. Понимаете в чем разница? К0МП03ЫТ0Р, ПРОДАЙ ТОВАР! А там, попутно, и товарец посмотрим. Всю дорогу вы эмоционально приглашаете откликаться, поощряете и поощряете. Поощрение принятие роли. Если человек подал реплику из роли покупателя, то он должен встретить вашу искреннюю поддержку. И вот в тот момент, когда вы оба играете, идет предложение. Хорошо бы в любой момент быть расслабленно готовым к тому, что покупатель захочет выйти из игры: Нет, мне оно не надо. Ну и ладно. Расстаемся по-хорошему и идем к следующему. Эффект Зейгарник Поведение людей имеет некоторые психологические закономерности, от которых никуда не денешься. В частности, человек, начав какой-то процесс, беспокоится о нем до тех пор, пока этот процесс не придет к какому-то финалу. Если вы слишком уж рьяно окучиваете потенциального покупателя, доламываете его, то человек неизбежно входит в процесс противостояния и, отклоняя все ваши предложения, махом приводит процесс к логическому финалу для себя и плачевному для вас. Все, говорить больше не о чем. Если же вы не доламываете, а уходите в сторону, как бы оставляя дверь открытой, то у человека не создается ощущения завершенности процесса общения с вами. Он может в любой моменти сейчас, и через какое-то время вернуться и все-таки закончить начатое. Д Правда, у некоторых тоомо^ов немало воемени уходит на то, чтобы в конце концов воспользоваться этой самой открытой дверью, предусмотрительно оставленной вами. Вот чудный пример. Одна женщина уже похоронила мысль о новой кухне, как вдруг, через полтора года, муж дозрел. Надо, говорит, новую кухню. В чем дело? Почему у нас старая кухня до сих пор? И мудрая женщина поняла, что не нужно давить на благоверного, ворчать: Вот-вот, сколько лет я тебе уже про это долдоню?! Пожала плечами. poster наружная реклама

Сценарий третий: рынки выбирают золото 2006год

Сценарий третий: рынки выбирают золото 2006 год. Когда коллапс доллара перейдет в повальное бегство от бумажных валют, лишь одна функционирующая ныне валюта сохранит свои позиции: цифровое золото. Из главы 19 читателю известно, что уже в 2003 году существовало несколько валют подобного типа и что они обладают всеми достоинствами золотых денег при отсутствии присущих последним недостатков. Видя, что владельцы цифрового золота процветают, в то время как обладатели долларов и евро оказались у разбитого корыта, инвесторы усиленно конвертируют свои капиталы в эти новые валюты, в результате чего события развиваются по спирали: растущий спрос на золото приводит к повышению его обменного курса и делает его еще более притягательным, привлекая еще больше капитала. Малые страны начнут вводить цифровое золото в качестве своих официальных валют, а большие державы станут испытывать все большее искушение последовать их примеру. 2007 год. Менеджеры центральных банков, устрашенные как крахом своих бумажных валют, так и размыванием рациональной основы, на которой зиждились их карьеры и в которой заключался весь смысл их существования, станут сопротивляться всеми силами и с помощью всех средств, имеющихся в их распоряжении. Однако, поскольку эти их силы и средства основываются на способности манипулировать валютами, которые обесцениваются слишком быстро, сопротивление постепенно ослабеет, и на смену им придут коллеги помоложе, чье видение насущных проблем не будет зашорено старым философским багажом. И мир, несмотря на отчаянные попытки когда-то могущественнейших финансовых институтов повернуть процесс вспять, вернется к золоту. Век бумаги закончится, и последний в истории человечества денежный кризис канет в вечность. Какой же из этих трех вариантов будущего мы выберем? История, к сожалению, благосклонна к диктатуре, однако история и судьба не одно и то же. Общества прошлого не располагали такими глобальными средствами массовой информации и сложными, быстро адаптирующимися рынками капитала, какие имеются в наши дни. технология производства тротуарной плитки

Фердинанд Липе

Фердинанд Липе. Золотые войны: битва против здоровых денег, рассматриваемая из швейцарских далей. Цена в твердом переплете: $19.95 История отказа от использования золота в качестве денег и попыток манипуляции рынком золота, постоянно предпринимаемых центральными банками. Автор книги известный швейцарский экономист. Чарлз П. Кинделбергер. Мании, паники и катастрофы: история финансовых кризисов. Цена в твердом переплете: $19.95. В книге, пользующейся большим спросом, дается исто-рико-теоретическое объяснение причин периодичности финансовых кризисов. Чарлз Маккей. Экстраординарные массовые иллюзии и умопомрачения. Цена в твердом переплете: $9.98 Классическая история финансовых пузырей на протяжении всего существования человечества. Автор настолько живо и убедительно передает атмосферу тюльпанной мании, распространившейся из Голландии на всю Европу, а также многих последующих случаев повальных увлечений, граничащих с психозом, что читатель невольно поражается грандиозному сходству этих явлений с массовыми истериями наших дней. Людвиг фон Мизес. Теория денег и кредита. Цена в твердом переплете: $20.00 Людвиг фон Мизес. Деяния людей. Цена в мягком переплете: $24.95 Один из основателей австрийской школы экономики, Мизес и по сей день остается непререкаемым авторитетом в мире здоровых денег. Эти серьезные работы в области экономической мысли вполне стоят того, чтобы уделить им самое пристальное внимание. Фрэнк Портной. Заразительная алчность: как мошенничество и риск коррумпировали финансовые рынки. Цена в мягком переплете: $15.00 Вполне доступное пониманию даже малоподготовленного читателя объяснение того, как финансовые махинации в целом и деривативы в частности подрывают устои глобального капитализма. Роберт Прехтер. На гребне приливной волны: предсказание грандиозного понижения курсов акций на фондовых рынках. Цена в твердом переплете: $14,99 Роберт Прехтер. Победить крах: вы можете выжить и даже процветать в условиях дефляционной депрессии. warcraft скачать карты

Еще 35% используются в автомобильных каталитических конвертерах, устройствах, которые преобразуют т

Еще 35% используются в автомобильных каталитических конвертерах, устройствах, которые преобразуют токсичные газы продукт неэтилированного бензина в углекислоту и воду. Остальное растекается по различным промышленным нишам. Так как платина не подвергается коррозии, ее широко применяют в химической промышленности в качестве емкостей для хранения кислот. Сплав платины с кобальтом может использоваться для хранения огромного количества информации, и это свойство делает его чрезвычайно популярным в компьютерной технике, где из него делают жесткие диски. Платина препятствует росту раковых клеток и потому является одним из главных компонентов средств, применяемых в химиотерапии. По оценке экспертов, до 20% всех товаров, производимых сегодня, либо содержат платину, либо сделаны на оборудовании, содержащем платину. Главным конкурентом платины в каталитических конвертерах является палладий. Применяемый в двигателях, работающих на дизельном топливе, он пользуется все большим спросом, поскольку автомобили с дизельными моторами становятся все более популярными в Европе и Японии. В автомобильной промышленности в настоящее время ведутся исследования с целью адаптации каталитических конвертеров на базе палладия к бензиновым двигателям. Правда, пока что эти работы не дали желаемых результатов. Две трети мирового производства палладия приходятся на долю Российской Федерации, причем этот металл является побочным продуктом, получаемым при производстве платины. Спрос и предложение находятся в примерном равновесии, составляя около пяти с половиной миллионов унций ежегодно. Если заглянуть в будущее, то нужно сказать, что определяющими в использовании обоих металлов могут стать три обстоятельства. Во-первых, они являются важными компонентами топливных элементов, которые вырабатывают электричество путем разложения водорода на составляющие части. Их все более рассматривают как технологию, идущую на смену как двигателям внутреннего сгорания, так и электростанциям, работающим на твердом и жидком топливе. продажа котеджей

унций серебра поПродажа 20 декабрьских фьючер- 9,0 долл/унц

унций серебра по Продажа 20 декабрьских фьючер- 9,0 долл/унц. сов по 9,45 долл. Результат Прибыль 3,74 доллТунц. Конечная цена закупки: 9,0 3,74 = 5,26 доллТунц. В итоге компания заплатила дополнительно только 5 центов за унцию вместо возможных 3,79 долл. 10.5. Базисный риск в хеджировании Как отмечено выше, хеджер заменяет один риск на другой. Он устраняет ценовой риск, связанный с владением реальным товаром или финансовым инструментом, и принимает риск, связанный с владением базисом. Хеджирование полезно тогда и только тогда, когда последний риск существенно меньше первого. Правильная оценка базиса и базисного риска обязательное условие успешных стратегий хеджирования. В конечном счете риск от колебаний цен по позиции спот заменяется базисным риском. Изменение базиса представляет собой рыночный способ оценки различных рисков. Если фьючерсные и наличные цены изменяются на одну величину, то базис остается постоянным. В этом случае, если величины (в единицах) наличной и фьючерсной позиции идентичны, то любая потеря (прибыль) в стоимости наличной позиции будет полностью покрыта прибылью (убытком) в стоимости фьючерсной позиции. Такой хедж часто называют идеальным хеджем, поскольку он устраняет весь ценовой риск. Более обобщенно, если базис меняется, но хеджер может точно предсказать изменения, хедж также может быть использован для устранения любого ценового риска. Хеджер, имеющий длинную позицию по рынку спот и короткую по фьючерсу, имеет длинную позицию по базису. Он будет стараться осуществить хеджирование в тот момент, когда цена товара спот сравнительно низка, а фьючерса сравнительно высока. С другой стороны, хеджер с короткой позицией по рынку спот и длинной по фьючерсу имеет короткую позицию по базису. Он постарается осуществить хеджирование при сравнительно высокой цене рынка спот и сравнительно низкой фьючерса. Факторы, изменяющие базис, проанализированы в гл. 9. Исследуем в общих чертах воздействие базиса на результаты хеджирования. купить приставку

Однако, как увидим далее, это не будет верным для всех товаров и в любое время

Однако, как увидим далее, это не будет верным для всех товаров и в любое время. Из формулы (7.1) следует, что если данное соотношение справедливо, то разница между фьючерсной ценой и наличной ценой должна быть равна издержкам поставки, или Поставка = FPti т - CP,. В теории фьючерсных цен цены, которые подсчитаны с помощью приведенной формулы издержек, принято называть фьючерсными ценами с полными накладными расходами. Эта цена с полными накладными расходами является как бы внутренней стоимостью фьючерсного контракта в отличие от фьючерсной котировки, выступающей его внешней ценой, изменяющейся ежедневно под влиянием множества других факторов. Указанная цена является одновременно ожидаел.ой cnom-ценой на товар в срок фьючерсного контракта. Если соотнести реальные рыночные цены фьючерсного контракта и скалькулированные цены с полными расходами для многих контрактов с использованием приведенной формулы, можно увидеть, что эти цены тесно увязаны. Причиной этого являются арбитражные операции на фьючерсном рынке. Арбитраж наличныефьючерс Вернемся к формуле (7.1) фьючерсной цены и ее условиям. В упрощенном виде, с учетом принятых предположений реальные фьючерсные цены должны быть в точности равными наличным ценам плюс издержки поставки, т.е. фьючерсным ценам с полными накладными расходами. Если бы фьючерсные цены были не равны этим рассчитанным ценам с полными накладными расходами, то существовала бы возможность выгодных и безрисковых арбитражных операций спотфьючерс. Таким образом, можно сделать вывод, что если бы не было преград к такому арбитражу, активность трейдеров заставила бы соотношение цен наличныефьючерс соответствовать описанной выше формуле. Чтобы подтвердить это, предположим, что по некоторым причинам фьючерсные цены на декабрьские контракты на серебро выше, чем цена с полными издержками поставки, рассчитанная по формуле (7.1). В этом случае говорят, что фьючерсная цена идет с премией к наличной цене. По принципу продажи того, что переоценено, и покупки того, что недооценено, арбитражеры будут продавать декабрьские фьючерсные контракты и брать кредиты для покупки наличного серебра, хранить его до даты поставки и затем поставлять по своим фьючерсным обязательствам, используя доход для оплаты займа. Продвижение товаров

На следующих страницах вы найдете значительное количество растягивающих упражнений с партнером, в б

На следующих страницах вы найдете значительное количество растягивающих упражнений с партнером, в большей части которых используется метод "сокращение-расслабление". При выборе партнера обязательно убедитесь в том, что он восприимчив к вашим нуждам и осведомлен об уровне вашей гибкости. Партнер должен растягивать ваши мышцы осторожно, только до возникновения у вас ощущения небольшого дискомфорта, никогда не доводя растягивание до появления боли. Полусухожильные мышцы и икры С | реди всех наиболее длинных и сильных мышц вашего тела t полусухожильные имеют наибольшие шансы стать тугими и неэластичными, если их регулярно не растягивать. То же самое относится и к вашим икрам, являющимся частью биомеханической тянущей системы совместно с ахилловым сухожилием, пяткой и подошвенными мышцами ступни. Растягивание по методу "сокращение-расслабление" является, по-видимому, наиболее эффективным способом повышения эластичности полусухожильных мышц и икр. Вы можете выполнять либо упражнения по принципу "сокращение-расслабление", либо обычные статические растягивающие упражнения, лежа лицом вверх на полу, на массажном столе или даже на обычном кухонном столе, постелив под себя для удобства полотенце. Точно так же как и в предыдущей главе, любое упражнение, прорабатывающее мышцы на одной стороне вашего тела, необходимо повторять и для мышц его другой стороны. Для растягивания полусухожильных мышц партнер берется одной рукой за пятку, а другой за бедро вашей ноги (снимок вверху). Не выпрямляя полностью колено, надавите что есть силы поднятой ногой вниз навстречу ответному усилию партнера. Затем расслабьтесь и позвольте партнеру плавно поднять вашу ногу, удлиняя растягиваемые мышцы. Для растягивания икр лягте на спину, ноги согнуты в коленях и опираются на полную стопу. Выпрямите одну ногу, партнер должен обхватить ее пятку и потянуть к потолку. Напрягите мышцы поднятой ноги, противодействуя растягивающему усилию, затем партнер осторожно удлиняет вашу ногу. Полусухожильные мышцы и нижняя часть спины I "\ связи с тем, что полусухого жильные мышцы прикрепляются J" к нижней части таза, они часто оказывают влияние на всю припоясничную область. производство алтайского края

ОДНИМ ХОДОМ ДОСТИЧЬ МНОГОГО Очень полезно поискать ход, который на блюдечке с голубой каемочкой п

ОДНИМ ХОДОМ ДОСТИЧЬ МНОГОГО Очень полезно поискать ход, который на блюдечке с голубой каемочкой принесет ключик ко всем остальным. Может даже оказаться, что такой ход не один. Вам это только на руку. У вас десять целей, если вы их достигнете не в 10 шагов, а в 6-7 и то уже выгода. И время экономится и радостнее живется. Это как раз и есть индейский способ мыслить по-хитрож... э-э-э... эффективно. Выбирайте такое действие, которое приведет к результатам и другие ваши намерения. Н Мышление индейца: многонацеленность каждого шага Чем выгодно отличается достигаторский стиль жизни от попоморщерского? Достаточно простым фактом достигатор за то же самое время успевает больше. И мало того, он все делает с радостью, следовательно, дольше живет. Ну или, как минимум, лучше. Помните же чудную фразу: Удача важнее здоровья. На "Титанике" все были здоровы! Хочешь быть здоровым улыбайся и достигай своих целей. Желательно, нескольких одновременно. Веселые гении отличаются от всех прочих тем, что мыслят не слишком логично. С везунчиками то же самое. Вы когда-нибудь задумывались, так ли уж логичен в своих действиях был тот же Энштейн? Или, скажем, УэйнГрецки, гений в забивании клюшкой шайбы в ворота, обеспечивший этим себе имя и солидный заработок? Это ведь ему принадлежит весьма достигаторское высказывание: Вы промахиваетесь в 100% случаев, когда не бросаете. Древние индусы со своей йогой еще 2000 лет назад провозгласили такую штуку: дхарму. Дхармическая функция человека это то, ради чего он вообще появился на свет. Мол, вселенная сказала это твоя миссия. Причем миссия может заключаться в постоянном поиске своей миссии. Кто-то это делает лучше всех в мире. Не смейтесь, такой род деятельности вполне востребован. Человек, завязший в поисках смысла жизни, запросто может быть бизнес-консультантом или психотерапевтом. По принципу: сам я так и не нашел, но помочь другим с изысканиями могу вполне. Или чья-то миссия может заключаться в том, чтобы постоянно влипать в неприятности. создать интернет магазин

Напряжно... Значит, прощай, друг сердечный, как-нибудь в другой раз. Правда, не надо сбрасывать со

Напряжно... Значит, прощай, друг сердечный, как-нибудь в другой раз. Правда, не надо сбрасывать со счета вариант, когда человек просто не врубился в вашу игру и мучительно соображает, что же вы от него хотите. Или, бывает, флиртуемому трудно, напряжно сделать то, о чем вы его просите. В такой ситуации лучше свинчиваем куда-нибудь к следующему. Самая главная фишка в том, чтобы, несколько раз сыграв с человеком, закрепить в его голове позитив от общения с вами. Чтобы он знал, вот только вы появились будет интересно и, главное, легко. А зануда что-то требует, напрягает: Ну найдите машину, подвезите. Ну что вам жалко, что ли? Это нам не надо. Нам очень облегчает жизнь большая копилка. По проспекту тому ездит не одна машина, а еще полгорода в придачу. Найдутся добрые люди. А теперь снова о трех правилах, которые помогут вам определить, годится ли человек в проводники халявы для данной ситуации или нет. Жизнь показывает, что напомнить нелишне. Итак, достигаторское ЛНСВ: Первое: проводнику халявы выполнить вашу просьбу должно быть легко. Если ему приходится задумываться о том, как вам помочь, то это его уже напрягает. Второе: проводнику должно быть ненапряжно. То есть у него никто последнее не отбирает, от сердца отрывать ему ничего не нужно, и вообще он все равно собирался это сделать. И третье: проводнику должно быть субъективно выгодно иметь дело с вами. Эту выгоду мы как раз обеспечиваем продолжением игры. Тебе будет приятно, тебе будет хорошо- Если он идет вам навстречу, значит, ваши интересы совпадают, значит, будет игра, значит, будет интересно. Когда все правила соблюдены, человек настоящий проводник халявы. Легко, ненапряжно и субъективно выгодно. ЛНСВ! Кстати, под халявой могут подразумеваться иногда сущие пустяки. Покачать на коленях, например. Но приятно-то как!.. Каждому из нас с вами хотя бы раз в жизни случалось пообедать на халяву. Но при этом, как правило, вы специально ничего такого не планировали. А некоторые после такого обеда ухитряются поиметь приглашение еще и на следующий обед. банк россии

е. разделенный между небольшим чис¬лом конкурентов. Понятие «небольшое число» очень неопределенно, о

е. разделенный между небольшим числом конкурентов. Понятие небольшое число очень неопределенно, оно может означать и 2. и 100; важно, что существует поддающееся подсчету и достаточно стабильное количество фирм-олигополистов. Такой рынок практически закрыт для аутсайдеров из-за наличия тех же входных барьеров (именно они обеспечивают стабильность числа фирм), но междх собой фнрмы-олигополисты конкурируют и поэтому не свободны в на жачении цепы. Известны два типа олигополии. Олигополия первого рода означает, что все фирмы выпускают практически идентичную продукцию. Типичным пример рынок алюминия, да и других металлов. Как это ни парадоксально, эта ситуация имеет нечто общее с чистой конкуренцией (соблюдены второе и третье условия). Но, конечно, о единых ценах не може! быть и речи хотя бы из-за больших различий и издержках (транспортные сырьевых, энергетических, трудовых) и капитальных затратах. Олигополия второго рода существует там. где в силу самой природы oi -расли ее продукция дифференпированна. но дифференциация не носит дискретного характера, который позволил бы разбить отрасль на конечное число подотраслей, внутри каждой из которых существует своя оди-гополистическая конкуренция. В самом деле, возьмем типичный пример рынок автомобилей. Если алюминий всегда алюминий, то об автомобиле этого сказать нельзя Допустим, можно разделить этот рынок на рынок легковых автомобилей. Грузовых и автобусов, а затем рассмафивать каждый рынок раздельно (поскольку между продавцами разных рынков практически нет конкуренции уж очень различны, как правило, покупатели). Но остановимся на легковых автомобилях. Извеспю, что существуют разные классы машин, и продавец запорожцев не конкурент продавцу роллс-ройсов. Но это не значит, что рынок можно столь же легко разбить на два (рынок запорожцев и рынок роллс-ройсов), где каждый из них будет иметь дело с себе подобными'.. Все юраздо сложнее, и продавец машин любого класса должен быть готов к конкуренции: во-первых, с машинами соседнего, более низкого класса как более дешевыми; во-вторых, с машинами соседнего, более высокого класса, предлдта-юшими лучшее качество, хотя и ja более дорогую цену; в-третьих, с машинами того же класса, каждая марка которых отличается своими особенностями, и покупатель может ту или иную из них счесть важным преимуществом. интернет магазины донецк

Программа маркетинга будет различной для каждого региона, но она должна включать следующие обязател

Программа маркетинга будет различной для каждого региона, но она должна включать следующие обязательно присутствующие стратегические направления: маркетинг инвестиционной привлекательности территории; маркетинг имиджа; маркетинг достопримечательностей; маркетинг инфраструктуры; обеспечение поддержки со стороны граждан, политиков, организаций, развитие социального капитала региона. В задачи маркетинга инвестиционной привлекательности области (края. республики и т.д.) входят: информационное обеспечение распространение информации о конкурентных преимуществах области (наличии сырьевого, промышленного, научного и кадрового потенциалов), инвестиционном законодательстве, инвестиционных проектах, объектах инвестиционной инфраструктуры посредством средств массовой информации и международного информационного обмена, презентаций отдельных инвестиционных проектов, распространения информационно-рекламных материалов; юридическое обеспечение процессов приобретения собственности, обеспечение зарубежным инвесторам зашиты права собственности, гарантии со стороны администрации области, льготное налогообложение, формирование залогового фонда. Задачи маркетинга имиджа региона это: выявление исторически сложившегося имиджа региона в сознании зарубежных и отечественных партнеров, сотрудничество с научными структурами, занимающимися изучением имиджа региона; учет сложившегося имиджа в работе региональных органов власти: упрочение позитивных сторон имиджа в практической жизни региона: разработка и проведение мероприятий по корректировке неблагоприятных сторон имиджа: развитие открытости и информационного обеспечения деятельности органов власти, бизнеса и общественных организаций. Маркетинг имиджа подразумевает изучение сложившегося имиджа и разработку механизмов его использования. Кроме того, это создание, развитие и распространение позитивной картины региона уполномоченным агентством регионального развития. Можно выделить различные исходные ситуации позитивный, слабый, негативный, смешанный, противоречивый, чрезмерно привлекательный имидж. магазин пятерочка

Впрочем, при рыночных реформах, да еше и при распаде Советского Союза многие экономические связи ок

Впрочем, при рыночных реформах, да еше и при распаде Советского Союза многие экономические связи оказались разорванными и без толлинга. Тем не менее, несмотря на все противодействие, толлинг продолжает существовать, поскольку приносит очевидные выгоды. Прежде всего, он Избавляет алюминиевые заводы от необходимости решать проблему поставок сырья, обеспечивая стабильное снабжен ие дефицитным глиноземом. Далее, сохраняется проблема оборотных средств, а инофирмы производят гарантированную предоплату толлинговых услуг, близкую к стопроцентной, да еще и кредитуют алюминиевые предприятия. Наличие постоянного спроса обеспечивает стабильный режим работы и получения прибыли. В целом толлинг в реальных современных условиях оказывается более выгоден, чем прямой экспорт алюминия. К этому можно добавить, что в экономической эффективности работы алюминиевых заводов, а значит, в толлинге, заинтересованы не только сами заводы, но и администрация тех городов и регионов, где эти заводы размещены и являются градообразующими предприятиями. Глава 28. СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО МАРКЕТИНГА 28.1. Понятие и внешняя среда международного маркетинга Международный маркетинг в самом общем виде можно определить как ведение внешнеэкономической деятельности маркетинговыми метопами. В этом смысле международный маркетинг отличается как от обычного (внутреннего) маркетинга, так и от внешнеэкономической деятельности, Первое из этих противопоставлений вполне понятно. Проблемы, связанные с выходом фирмы, уже занимающейся маркетингом, на внешний рынок, рассмотрены отдельно (см. 27.1). Переход от традиционной внешнеэкономической деятельности к международному маркетингу не столь очевиден и прост. Здесь можно выделить несколько более сложных ступеней. 1. Традиционный экспорт, т.е., собственно, еще не маркетинг: фирма просто продает свой товар зарубежному контрагенту и не интересуется дальнейшей судьбой этою товара. 2. Экспортный маркетинг активная экспортная деятельность, сопровождающаяся обработкой зарубежного рынка, его исследованиями, приспособлением, продвижением. создать интернет магазин

Заметим, что под давальческим сырьем понимаются материалы или продукция, передаваемые их владельцам

Заметим, что под давальческим сырьем понимаются материалы или продукция, передаваемые их владельцами без оплаты другим организациям для переработки или доработки. Схема работы по толлинговому контракту примерно такова: инофирма закупает сырье, сдает его на переработку алюминиевому заводу, затем забирает готовый продукт и вывозит его за границу. При этом на всех этапах производства металла собственником продукта остается инофирма-поставщик. Алюминиевый завод получает только фиксированную плату за переработку сырья и не участвует в распределении прибыли от продажи готового продукта. Другими словами, если бы завод покупал сырье самостоятельно, он зарабатывал бы больше. Однако на сырье у предприятий не хватает оборотных средств. Поэтому толлинговая схема применяется очень широко. Поскольку в результате торговой операции не производится передача товаров в собственность в обмен на оплату, производство алюминия из иностранного сырья рассматривается как деятельность по продаже услуг. Отсюда некоторые налоговые особенности толлинговой схемы, которые делают ее крайне привлекательной для фирм поставщиков сырья. По схеме так называемого внешнего толлинга (режима переработки под таможенным контролем) сырье ввозится в Россию без растаможивания, а полученный металл вывозится как экспортный товар без уплаты НДС. Толлинговые схемы используются в России и в других отраслях металлургии; для аффинажа золота, серебра, платиноидов, производства меди, никеля, кобальта, а также в легкой, электронной, авиационной промышленности и т.д. Важным условием для отнесения операции к толлингу является то обстоятельство, что ввозимое или приобретаемое на территории страны-переработчика сырье помешается перерабатывающим предприятием под таможенный режим переработки, по этому критерию формируются статистические данные о толлинговых сделках. До 1996 г. в России наряду с внешним (при ввозе сырья из-за рубежа) был разрешен так называемый внутренний толлинг, когда зарубежные трейдеры закупали в России российское же сырье, затем отдавали на переработку на российские алюминиевые заводы, что позволяло избежать налогообложения и таможенных платежей почти полностью. банк россии

Вы — не марионетка, которая выполняет задуманное ранее

Вы не марионетка, которая выполняет задуманное ранее. У вас в каждый момент есть выбор, возможность решить, что будет наиболее правильным с перспективы вечного развития, потому что вы стали больше, чем были, когда пришли в это тело вы уже выросли за счет своего жизненного опыта. Достаточно ли валена цель быть счастливым? Джерри: Значит, поскольку я сознательно не знаю, каковы эти конкретно мои глобальные цели, может ли быть что-то более важное, чем цель просто быть счастливым? Абрахам: Вы подошли к возможности узнать, какие у вас были внутренние намерения, когда вы пришли сюда. То есть вы говорите: Поскольку я сознательно не знаю, каковы эти конкретно мои глобальные цели. Но вы сознательно не знаете о& этих целях, потому что конкретных целей не было. Ар физического рождения у вас были общие намерения например, быть счастливым, помогать другим, продолжать развиваться... но конкретные процессы и инструменты, с помощью которых вы. будете осуществлять все это, вы можете выбирать здесь и сейчас. Сейчас вы творец. Как понять, происходит ли развитие? Джерри: О намерении, которое вы упомянули: развитие. Как понять, развиваемся ли мы? Абрахам: Вы Существо, стремящееся к развитию. Поэтому вы будете испытывать положительные эмоции, когда осознаете происходящее, развитие, и отрицательные когда чувствуете за-* стой. Понимаете, вы можете не осознавать мысли-и намерения своей внутренней глобальной точки( зрения, но вы можете взаимодействовать. Все фи-\ зические существа общаются со своей Внутренней Сущностью путем эмоций, поэтому, когда вы ис-, пытываете положительные эмоции, то узнаете, что находитесь в гармонии со своими внутренними намерениями. Как оценивать успех? Джерри: Тогда, Абрахам, что с вашей Не-физической точки зрения будет показателем того, что мы добились успеха в том, что делаем здесь? Абрахам: У вас много способов оценивать успех. В вашем обществе деньги мерило успеха; ваши награды мерило успеха. Но с нашей точки зрения, величайшая оценка успеха это испытываемые положительные эмоции. Скачать бесплатно видео ролики!

Таблица 1.4 Типы указателей модели IDEF3 1 Тип указателя ОБЪЕКТ (OBJECT) ССЫЛКА (GOTO) ЕДИНИЦА ДЕЙС

Таблица 1.4 Типы указателей модели IDEF3 1 Тип указателя ОБЪЕКТ (OBJECT) ССЫЛКА (GOTO) ЕДИНИЦА ДЕЙСТВИЯ (Unit of Behavior UOB) ЗАМЕТКА (NOTE) УТОЧНЕНИЕ ! (Elaboration ELAB) Назначение Для описания того, что в действии принимает участие какой-либо заслуживающий отдельного 1 внимания объект Для реализации цикличности выполнения действий. Указатель ССЫЛКА может относиться и к соединению Для помещения на диаграмму дополнительного экземпляра уже существующего действия без зацикливания. Например, если действие "Подсчет наличных" выполняется несколько раз, в первый раз оно создается как действие, а последующие его появления на диаграмме оформляются указателями и о в 1 Для документирования любой важной информации общего характера, относящейся к изображенному на диаграммах. В этом смысле ССЫЛКА служит альтернативой методу помещения текстовых заметок непосредственно на диаграммах Для уточнения или более подробного описания изображенного на диаграмме. Указатели УТОЧНЕНИЕ обычно используются для описания логики ветвления у соединений | Указатель изображается на диаграмме в виде прямоугольника, похожего на изображение действия. Имя указателя обычно включает его тип (например, ОБЪЕКТ, UOB и т.п.) и идентификатор. На рис. 1.17 изображен указатель типа ОБЪЕКТ. 21 Объект/Пилот Провести посадку 1.1 Рис. 1.17. Указатель ОБЪЕКТ Объект/Пилот Рис. 1.18. Указатель ОБЪЕКТ ссылается на действие На рис. 1.18 показан пример отображения важного с точки зрения модели отношения между действием и объектом. 1.1.7 Декомпозиция действий Действия в IDEF3 могут быть декомпозированы, или разложены на составляющие, для более детального анализа. Декомпозировать действие можно несколько раз. Это позволяет документировать альтернативные потоки процесса в одной модели. Для корректной идентификации действий в модели с множественными декомпозициями схема нумерации действий расширяется и наряду с номерами действия и его родителя включает в себя порядковый номер декомпозиции. Например, в номере действия 1. швейные машины

Это группа сотрудников из одной области (у них одинаковая работа и опыт решения одинаковых проблем)

Это группа сотрудников из одной области (у них одинаковая работа и опыт решения одинаковых проблем). 2). Члены кружка работают под руководством лидера (для начала лучше мастера или кого-то вроде этого). 3). Добровольное участие в регулярных встречах в рабочее время примерно один раз в неделю в течение одного часа. 4). В соответствии с их собственными предпочтениями, идентификациями, ана- лизом, они решают проблемы своей области. 5). Вырабатывают и представляют в устной или письменной форме предложе- ния по решению проблем с оценками затрат. Предложения направляются уполномоченному лицу, ответственному за решение о внедрении. Работа кружка качества имеет двойную цель: 1). Усиление конкурентоспособности организации путем создания улучшений; 2). Развитие творческих способностей сотрудников, создание условий для ис- пользования этих творческих способностей в совершенствовании. Таким образом, становится совершенно ясным различие между кружком ка- чества и другими межфункциональными командами. Межфункциональные ко- манды предназначены для борьбы с системными нарушениями, которые часто называют жизненно важным меньшинством. Кружки качества работают в сво- их собственных областях. Они предназначены для борьбы с локальными наруше- ниями, которые часто называют тривиальным большинством. Лучше всего сформировать несколько кружков качества. Каждый со своим лидером. Кроме этого, обычно есть еще и консультант, который может помочь, если какой-то из кружков попал в затруднительное положение. Консультант вы- полняет также роль связующего звена между командой и менеджментом. Доволь- но часто вместо консультантов формируется один организационный комитет для всех кружков. Он координирует всю работу в этой области. Этот комитет обычно состоит из представителей менеджмента. На рис. 11.1 показана организация круж- ков качества в организации. Работа кружков качества была опробована еще в 1970-х и в 1980-х годах в некоторых западных организациях. Сейчас кружки встречаются очень редко. институт искусств

Этот уровень ответственности включает в себя следующее: • Владельцу процесса даются все полномочия

Этот уровень ответственности включает в себя следующее: Владельцу процесса даются все полномочия для того, чтобы по своему ус- мотрению инициировать перемены в процессе; Владелец процесса несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса; Владелец процесса несет ответственность за инициацию улучшения процесса; Владелец процесса должен создать инициативную группу. Эта группа обыч- но состоит из сотрудников, которые решают отдельные задачи по совершен- ствованию процесса. Вполне уместно включать в состав этой группы постав- щиков и потребителей. После введения процессной ориентации и назначения владельцев, структур- ная схема предприятия изменяет свой традиционный вид (см. рис. 1.1). На схеме уже не показывают одновременно и вертикальные столбцы, которые обозначают отделы с указанием менеджеров, и горизонтальные стрелки, которые обозначают процессы с указанием их владельцев. Теперь возможны два случая: либо блок- схема с обозначением только отделов, либо блок-схема с обозначением только процессов. Эти случаи показаны на рис. 3.10 и 3.11. Нужно также отметить, что часто возникает иерархия бизнес-процессов и их владельцев. Это показано на рис. 3.11, где рассмотрен процесс производства и доставки продукции потребителю. У этого процесса есть владелец, который коор- динирует вопросы самого высокого уровня, возникающие при реализации про- цесса. В то же время данный процесс состоит из нескольких коротких процес- сов более низкого уровня: например, продвижение заказа, производство, доставка и установка. Владельцы этих отдельных подпроцессов отвечают за свои локаль- ные проблемы, но должны согласовывать свои действия с владельцем процесса более высокого уровня. Ранее отмечалось, что владельцы процессов имеют ис- ключительные полномочия для внесения улучшений в свои процессы. Однако эти улучшения должны обязательно согласовываться с менеджментом. Они дол- жны соответствовать общему плану совершенствования организации во избежа- ние конфликтных ситуаций. Список литературы к главе 3: 1) Andersen, Bjorn, and Per-Gaute Pettersen. интернет магазин запчасти

Если «да», то теперь все готово для соверше- ния захватывающего путешествия в страну непрерывного с

Если да, то теперь все готово для соверше- ния захватывающего путешествия в страну непрерывного совершенствования, где всякий труд творческий, а каждый успех вызывает всеобщую радость. Вот здесь-то и нужны инструменты, описанные в этой книге. Команда проекта может ежедневно пользоваться ими для описания процес- сов их анализа и совершенствования. Если в команде царит лидерский дух и нет страха наказания, то люди без сомнения начнут проявлять инициативу. Тогда им будет очень важно овладеть инструментами, и эта книга открывает перед ними прекрасную возможность начать движение в этом направлении. Возможности использования таких инструментов гораздо шире, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что всякий процесс обладает важным свойством, иногда называемым фрактальностью. Оно заключается в том, что почти любая часть процесса может рассматриваться как процесс. А методы, описываемые в этой книге, приложимы к любым процессам. Значит, ими можно воспользовать- ся для работы с процессами любого масштаба, от вселенских глобальных до ин- дивидуальных. К этому стоит добавить, что усилия по совершенствованию процессов могут варьироваться от радикальной перестройки, или даже полной замены, до мел- ких каждодневных улучшений. Радикальную перестройку обычно связывают с реинжинирингом бизнеса, а постепенные, но непрерывные (или постоянные) улучшения с всеобщим менеджментом на основе качества (TQM). Разные масштабы перемен требуют, естественно, и разных инструментов, что нашло отражение в книге. Понятно, что в работе над процессами не последнюю роль играют экономи- ческие соображения. Они служат критериями для ранжирования действий, обра- зующих бизнес-процесс, что способствует выявлению конкретных объектов пер- воочередного совершенствования. Благодаря этому облегчается процесс планирования улучшений, их реализации, проверки достигнутых результатов и внедрения их в жизнь в случае успеха. То есть это помогает осуществлять после- довательные циклы Шухарта-Деминга. Системы оперативного управленческого Учета (например, ABC-анализ) связывают экономику и бизнес-процессы. работе форум

Первоначально в литературе выделялось восемь потоков ( Vail et al

Первоначально в литературе выделялось восемь потоков ( Vail et al., 1952), но базовыми являются только шесть, приведенных ниже, которые существуют практически во всех каналах распределения: 1. Поток права собственности на товар. 2. Поток согласований. 3. Товарный поток. 4. Финансовый поток. 5. Информационный поток. 6. Поток продвижения. Поток права собственности на товар Как было указано в начале этой статьи, именно движение или поток права собственности на товар является тем, что определяет рамки маркетингового канала. Передача права участникам, которые либо принимают его, либо способствуют его передаче далее, устанавливает, кто из них вовлечен в торговые отношения в канале, в отличие от простой физической переработки, хранения или передачи товаров. В сущности, поток права служит хорошим индикатором тех участников, которые имеют долю в канале в смысле рыночного и финансового риска. Например, производитель, продающий свои товары через оптовых и/или розничных торговцев, полагается на этих участников в том, чтобы сделать эти товары доступными для конечных потребителей. Оптовые и розничные торговцы предоставляют торговые площади производителю и тем самым несут затраты, связанные с пространством (Rosenbloom, 1991). Однако товары изготовителя могут оправдать, а могут не оправдать ожидания оптовых и розничных торговцев относительно продаж и прибылей. Даже агенты и маклеры, которые, сводя производителей и оптовиков или розничных продавцов друг с другом, облегчают передачу права, но фактически не вступают во владение правом на товары, тем не менее имеют значительную долю в канале, потому что инвестируют в него время, энергию и финансы. Делая это, они помогают установить действенные и эффективные торговые отношения в канале. Если эти отношения не получится создать, агенты или маклеры не только потеряют свои комиссионные, но и сам их бизнес может также оказаться под угрозой. Поток согласований Функции покупки и продажи внутри канала распределения осуществляются с помощью потока согласований. Например, производитель, который продает электронные комплектующие через торговых агентов промышленному дистрибьютору, в свою очередь продающему эти продукты изготовителю компьютеров, инициировал вертикальный поток согласований, который направляется вверх и вниз по каналу. Спецификации, цена, условия продажи, графики доставки, политика возмещения затрат и многое другое весь этот широкий диапазон вопросов потребуется обсудить и прийти к соглашению не только в самом начале, для установления торговых отношений, но и впоследствии придется к ним возвращаться, чтобы поддерживать отношения на продолжающейся основе в изменяющихся обстоятельствах. Товарный поток Поток физического перемещения товара разумеется, наиболее очевидный поток в канале распределения. Товары могут двигаться вниз по каналу к конечному потребителю через множество различных видов организаций и несколькими возможными режимами транспортировки, прежде чем наконец достигнут конечного пункта назначения. Во многих случаях товарный поток может идти параллельно с потоками права и согласований, но, как было указано выше, это необязательно. мобильный завод