РџСЂРё таком РїРѕРґС…РѕРґРµ каждый сотрудник сосредоточиваетсС

РСР�� СРРєРР РїРРґСРРґР РєРРРґСР СРСССРґРР��Рє СРССРРґРСРСР��РІРРССС РР РґРССР��РРВРР��Р�� СРРСРССРСР РІ РєРРРґРР РїСРРРєСР, РїРСРєРРСРєС СРРСРєР РРіР СРРРСР (Р РР СРРСРССРСС РґРССРРСРРССР�� РІСРР РєРРРїРРР��Р��) РРРСРїРСР��РІРРС РРС РїРРССРРР��Р РїСРРР��Р��. РРССС РїСР��РСРР�� РС РїСРРРєСР Р��РґРС СРРєРР РР РїСРРР��СРРІРРР��Р РїРРґВСРРРґРРРРР��Р, РґРРРРіР��СРРІРРІСР��С СРІРР��С СРїРСР��РРР��ССРРІ РІ РїСРРРєС. РСР РїРРРІРВРСРС РІССРРІРССС РРСР��РІРСР��С Рє РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРСС Р�� РРРїСРРРєСРСС СРРРС (СР. СР��С. 3.12). РРРРР РїРРґСРРРР СР. СРРРґРР 3.4. >s2РСРРІРґРРРР5sРІS(РSСРРР( РіР * С Р Р С X РіР С РіР Р С С Р X 7 S Рї РіР Р. X X X РіР С 2 S С Р С С Р. I-Р Р X Р> С С С С Р С СР )В Р X >. Р�� S Р. в РРРСС ССРССРРіР ССРРїР СРІРСРССС РІРРРґСРРР��Р РїРРРРРРСССРРРРРіР Р��СРїРРСРРРІРРР��С РРСР��РІРСР��РРРСС РРСРРР��РРРРІ (РєРРє РС СРєРРРРР��Р��, СРРє Р�� РС РїСР��РСРР��). РР ССРР ССРРїР СРССС РїСРРР��Р�� РІСРїРРСР��РІРРССС РїР ССРРР РІСРСРРіР ССРРїР, Р РґРРїРРРР��СРРСРРС РїСРРР��С в Р��ССРРґС Р��Р СРРРСРРРіР ССРСР��ВРєР РїРРґРєРССРРРРРіР РєРР��РРСР РІ СРСРРР��Р ССРС РРСССРРІ РїРСРР РїРРґВРєРССРРР��С. 3.4. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� РїРРґРєРССРРР��С РРСРРРР��РРРІРРРРС ССРРґР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РРСРСРРґ Рє СРР��СР��СР��СРРІРРРРРС РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ РІРРРРРРР СРРСВРєР РР РСРРРІР СРРРґРРР��С РєРСРїРСРСР��РІРРРіР ССРРРґРССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєВСРРР��, РІРєРССРССРРіР СРРєР��Р СРРРРРСС, РєРРє РїРРР��СР��РєР СРїСРРІРРРР��С РїСРВРРєСРРР�� (РІ СРР СР��СРР РїСР��РСР��РїС ССРСР СССРґРРРССРС Р�� РРСР��РІРСР��Р��), РїСРСРВРґССС РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ, СРРРРІСР Р��РССССРєСР��Р�� РїРССРРРРР РїСРРРєСР, СРРРРРС СРїСРРІРРРСРСРєР��С РґРРєСРРРСРРІ (СР. Производственное Оборудование

Р’ конечном итоге руководители, сформировавшие командС

Р РєРРРСРРР Р��СРРіР ССРєРРІРРґР��СРРР��, ССРСРР��СРРІРРІСР��Р РєРРРРРґС, РРР��РґРРР�� СРСС РС СРєСРРРСС СРСССРРР��Р РєРСРВССРІР РїСРРґСРєСРРІ, РР РР РРРРР СРРіР. Р РІРС РїРРССР��РР�� РРР�� РіРСРРРґР РРРССР. РРґР��РІР��СРРСРРР РРРєРССРРРСС РР РІ СРР, РРСРєРРСРєР СРСРСР РСРР РРСРРС РРВРРРРґР РР РРСР СРІРРРіР СССРССРІРРІРРР��С, Р РІ СРР, РРСРєРРСРєР РРР СРСССР��РРСС РР РїРСРРРґСССР��Р РіРРґ. РСРР��ССРРґР��РР ССР-СР РІРРСРРРРР: РІ РєРРРРРґР РРСРРРСС СРСРР��СРРІРРР��Р Р��РРґР��РІР��РґСРРСРРССР��. РСР Р��РРґР��РІР��РґСРРСРРССС РРСРРґР��РРСС РїРРґ РІРР��СРР��РР РРїРїРРР��СР��РРРРР СР��РРСРСР��Р�� СРССР��СРРІРРР��С, СРРРґРРРРР ССРССРР��ВРєРРР�� РіССРїРїС. РР��РРСРСР��С РіРРСР��РР, ССР РРР�� РґРРРРС РРРРСС Р�� РРР��РґРСС РРРґРССРСРєРРІ РІ РїСРРіСРРРРС. РРР�� РІРРІСР РґРРР РР РРРРРР�� РР СРРСРРРССР��РєРРІ, РР РРРїСРСР��РІ РРСРРґР��РР�� РРСРРВРРґРРР��Р РІ СРР, ССРРС РїРРґРІРСРіРССС РїСРРіСРРРС (Р�� РїСРРіСРРРР��ССР) Р��СРїССРРР��ВСР, РєРСРССР РСРР�� РС РР РїСРССР СРССРР. РРРіРґР РїСРРіСРРРР��СС РїСР��РРСР��Р РїСРВРіСРРРС РР СРССР��СРРІРРР��Р РІ РРСРСС РРРРРРґС, РР ССРІССРІРРІРР СРРС, РєРРє РР РСРґР��РРСР��Р�� С РР��РР РРСРїРСРРґРРРіР.1 РРРРєР��Р РРРРСРР, РєСР РІРР СРРїРСС РїРРРРРС? РРРРСРРС РїСРССР СРРґР��РР�� СССРєР��, ССР СРССС РРСРРР РРРРРРґС РїРРґРСР Р�� СРєРІРСРСР Р�� ССР ССРССРР��РєРР РіССРїРїС РСРРС РСРРІР��ССС, РєРРіРґР РєРРґ СРРРСРРС РРВРїСРРІР��РСРР. РРСРР СССРєР�� РРРєРРСР��РР��СС. Проект Дома

Наконец, РІС‹ учтете социальные потреб¬ности людей Рё СЃРѕР

РРРєРРРС, РІС СССРСР СРСР��РРСРСР РїРССРРВРРССР�� РСРґРР Р�� СРРРґРРґР��СР РРРС, РіРґР РРР�� СРРРіСС РРСРСССС, РР РРСРС СРРРВСРСС РґССРіР��Р. РССРґ РР�� РІРС СРґР��РІР��С, ССР РСРґР��, РєРРССРРР��ССССР��Р СРРРСРР РїСРСССРРССРІР Р�� СРґРРССРІР РІ РІРСРР РєРРРїРРР��Р�� (РСРРРРРР РСРР�� РРР РРРССРС), РР ССРССС РРРРіР РІСРРРРР�� РР РІССРРїРСРСР��СРРРРСР РРРРРСС. РРР�� РР СРРР��СРСС Р��РСРСРРСР��С, РР СССРРСССС РїРРССС СРРРРСР РІРРїСРСС РІСРРґР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��. РССРСВСР�� РїСР��СР��РР РІ СРР, ССР СРРР�� РРР�� РРРССС РґРССРРСРРСССС Р��РРРіР СРРґР Р�� РР РїРРґВРІРСРіРСССС РССР��СРСРРСРРРС РІРРРґРРССРІР��С РїРРСР СРїСРРРєСР��СРРІРРРРР ССРРґС. РРССР РРР�� РїСРРґССРРІРССС СРРРР ССР-СР РІСРРґР РРРРРСРРР РїРРР��СР��Р��. РРРґСРРґ РРРРРСРРР РїРРР��СР��Р�� РїССРР РїСРСР��РІРРїРРРРРР РІРСРРС СРРССРІРРРРРС. РРРР��СРРСРєР��Р РРРСРРР��СРС РРРР��ССРС РРРРРСРРР РїРРР��СР��Р�� - ССР СРС, РєСР РСРРґР��С РїР РРРІРРС РСР��СС РР РґРРС РґР РїРСРРРРґР РІРСР��С СРСССРґРР��РєРРІ Р�� РґСРРРС РїСР��РРСРР СРРРґСССРР: ВРРСРРССР��СР СРРСРєР РР ССР РІРССР��СР��СРРСРРР РРґРРРРСРРР��Р! РРРІРРРРРВРР РСРР��СР��СС РїСССР ССРР РС СРССРРіР! РР РєРРіРґР РІСР ССР�� РСРґР�� РІСРРґСС ССРґР, РРґР��РРРРСРРР��С РїСР��РґРС РєРРРС. РРР�� РРСРСС РІРСРСС СРСРРіСРСР��Р�� Р�� РїСР��РґРРІРСС Р��РРґР��РІР��РґСРРСРРССС СРІРР��Р РєСРСРСРСР РССРРєРР, ССССРСС РРґРСС РїРРРСР РРСРґРРє. Обувь Оптом

Состав ПГ фиксируется в Плане проекта

Состав ПГ фиксируется в Плане проекта. Формирование проектной группы осуществляется в день получения Плана проекта. Шаг 2. Решение ресурсных проблем В случае возникновения ресурсных проблем (отсутствие необходимого количества квалифицированного персонала, появление незапланированных работ и т. д.) РМ готовит Заявку на проведение сверхурочных работ, в которой обосновывает необходимость их проведения, численность персонала и объем работ. Заявка согласовывается руководством компании и становится после этого неотъемлемой частью Плана проекта. Шаг 3. Формирование оперативного календарного плана РМ, исходя из сформированных составов команд проекта и территориального расположения заказчиков, формирует (корректирует) ежедневный почасовой Оперативный календарный план на неделю. При формировании плана должны быть оптимизированы маршруты передвижения ПГ. Шаг 4. Формирование КПД Формируются значения следующих КПД или их составляющих: уточненный прогноз затрат по проекту (ответственный МП); уточненный прогноз времени реализации проекта (ответственный РМ); уточненный прогноз утилизации персонала (ответственный РМ). 3.3. Выполнение работ по оценке возможности подключения Этап выполнения работ стадии оценки возможности подключения осуществляется на основании Оперативного календарного плана и предусматривает последовательное выполнение следующих действий (шагов). Шаг 1. Организация выезда ПГ к Заказчику МП согласует с Заказчиком время работы ПГ и передает ответственному исполнителю ПГ Запрос на подключение не позднее даты, предшествующей дню проведения работ. Шаг 2. Оценка возможности подключения на месте ПГ на территории Заказчика проводит необходимые работы по оценке возможности цифрового подключения, подключения по медному кабелю и/или радиодоступа. В случае невозможности проведения работ (отсутствие доступа на территорию, отсутствие контактных лиц и т. д.) ответственный исполнитель ПГ обязан немедленно связаться с МП. Последний должен обеспечить возможность проведения работ либо сообщить о невозможности проведения работ РМ с целью немедленного внесения изменений в Оперативный календарный план.

Другой фактор, о котором необходимо помнить в связи с гармони¬зацией процессного и проектного подхо

Другой фактор, о котором необходимо помнить в связи с гармонизацией процессного и проектного подходов, состоит в том, что для руководителя проекта велик соблазн организовать управление так, как удобно именно ему, задачи-то уникальны. Но если каждый руководитель будет действовать по этому принципу, в организации наступит хаос, особенно если учесть необходимость параллельного существования в компании двух управленческих культур (процессной и проектной). Решение здесь, как отмечалось выше, заключается в создании корпоративного стандарта, определяющего набор процедур управления и единых правил их поддержки и использования, безотносительно к тому, процессную или проектную деятельность они регламентируют. Исходя из этих соображений мы видим три основных этапа в процессе обеспечения гармоничного сочетания процессной и проектной деятельности в компании. Этап 1. Структурирование операционной деятельности компании Содержанием этапа является формальное описание организационно-функциональной структуры бизнес-процессов (реализуемых функций, исполнителей). Возможно, в ходе формализации будет проведена определенная реструктуризация: устранены избыточные или дублирующиеся функции, добавлены недостающие функции, перераспределена ответственность. Это особенно важно с учетом того, что результатом этапа станет базовый вариант процесса, который впоследствии будет сравниваться с вариантами, появляющимися в результате более радикальных изменений. В ходе данного этапа должен быть также определен единый центр ответственности за процесс владелец процесса. Именно это лицо (или группа лиц), ответственное за ход и результат всего процесса в целом, и будет впоследствии принимать решения о том, в какой именно форме выполнять конкретные реализации данного процесса. Этап 2, Создание механизмов реализации процессов в проектной форме Содержанием данного этапа являются: Построение альтернативных вариантов реализации процессов. Для процессов, по которым существующая практика является неудовлетворительной, разрабатываются варианты их оптимизации на основе применения проектного подхода.

Целью создания ТПО является организация инфраструктуры (вклю¬чая помещение, системы компьютерных, к

Целью создания ТПО является организация инфраструктуры (включая помещение, системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий, стандарты и регламенты), позволяющей реализовывать функции управления проектами и обеспечивать конфиденциальность информации. Далее в качестве примера приведено Положение о Техническом проектном офисе (упрощенный вариант). Положение о Техническом проектном офисе (ТПО) 1. Основные задачи ТПО В части централизованного планирования и контроля исполнения работ по различным проектам: Построение единой информационной модели, содержащей плановые показатели работ, фактические данные о ходе работ, документы, отражающие результаты или статус работы. Обеспечение многопользовательского доступа к информации о ходе работ в соответствии с полномочиями пользователей. Предоставление пользователям функциональных возможностей управления проектом, обеспечиваемых соответствующими пакетами прикладных программ. В части информационного сопровождения проектов: Поддержка мониторинга хода работ по проектам. Формирование единой базы данных документов и управление документами проектов. Организация и поддержка электронного офиса как единой Intranet-сети, создание и наполнение информационного портала проекта. В части нормативно-методического сопровождения проектов: Разработка и согласование необходимых распорядительных документов, регламентирующих деятельность участников проектов (положений, инструкций, процедур, шаблонов управленческих документов). Поддержка регламентов деятельности и взаимодействия участников проектов, в том числе на уровне технологий управления деловыми процессами. 2. Организационная структура ТПО: начальник ТПО; системный администратор; администратор информационного портала; администратор системы управления проектом; аналитики; операторы. 3. Должностные обязанности сотрудников ТПО Начальник ТПО руководит текущей работой и несет персональную ответственность за деятельность офиса. В сферу его ответственности входят: регистрация и отслеживание выполнения планов работ по проектам; регистрация объемов выполненных работ; подготовка отчетов о выполненных работах и информирование участников проекта о ходе работ; документирование и контроль проектных отклонений, включая риски, проблемы и изменения; ведение библиотеки проекта, включая проектную и управленческую документацию, а также корреспонденцию; решение вопросов материально-технического обеспечения ТПО.

Каковы потенциальные негатив¬ные физические и психологические посторонние эффекты работы в вир¬туал

Каковы потенциальные негативные физические и психологические посторонние эффекты работы в виртуальном окружении? Как отреагируют работающие, если их сон будет периодически прерываться срочными звонками из Польши или им нужно будет вернуться домой из кинотеатра к 11 часам вечера, чтобы участвовать в видеособрании, связанном с проектом? Ответы на эти и другие вопросы будут возникать, по мере того как организации будут экспериментировать с виртуальным управлением проектом. 2. Как управлять проектами при наличии большой степени неопределенности? Анализ успехов и неудач показывает, что главной причиной провалов является плохое планирование. Общие рекомендации заключаются в том, чтобы уделять больше времени и внимания определению четких границ и развитию плана проекта. Однако плохое планирование может явиться причиной высокой степени неопределенности. Например, проекты, связанные с развитием программ, пользуются дурной славой из-за сложностей с бюджетом и графиком. Может быть, это результат плохого планирования или же естественная особенность, присущая работе над проектом, включающая плодотворную деятельность, решение проблем методом проб и ошибок. Методы и техника планирования современного управления проектом хорошо подходят для выполнения проектов, в которых возможности четко определены. Но они менее подходят для проектов с неопределенными или нестабильными границами. Специалисты с сильной точкой зрения (пуристы) могут сказать, что это спорный вопрос, так как по определению управление проектом включает только достижение целей, которые хорошо определены. В то же время это решение проблемы академическое, оно не отражает реальности управления проектом сегодня. Все больше и больше людей занимаются проектами, в которых первоначальные задачи нечетко определены или подвергаются значительным изменениям. Меняются требования заказчиков проекта. Изменяются стратегии и приоритеты высшего звена управления. Нововведения создают определенные невозможные моменты. Конкуренты меняют поле деятельности.

1 В русскоязычной литературе применяются также термины «бюджетирование по результатам» и «програм

1 В русскоязычной литературе применяются также термины бюджетирование по результатам и программно-целевой подход. Социальная и экономическая эффективность государственных расходов Следующий вопрос состоит в том, как, имея хорошую стратегию, реализовать ее на практике. Как отмечено в работе [5], одним из критических факторов успеха при внедрении БОР является создание системы показателей социальной и экономической эффективности государственных расходов. Под социальной эффективностью (effectiveness) понимается достижение определенного социального результата в расчете на единицу затрат. Социальные результаты являются конечными результатами (outcomes) исполнения целевой программы, а показатели социальной эффективности (effectiveness/outcomes indicators) определяют степень достижения общественно значимых целей. Под экономической эффективностью (efficiency) понимается объем выпуска товаров (услуг) на единицу затрат. Соответствующие результаты являются прямыми результатами (outputs) деятельности, а показатели определяют либо объем услуг (показатели выпуска output indicators), либо издержки на единицу выпуска (экономическая эффективность efficiency indicators). Естественно, расчет показателей эффективности невозможен без учета затрат. Для этой цели служат показатели затрат (input indicators), дающие количественную оценку используемых человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Необходимость введения этих групп показателей объясняется тем, что главные показатели показатели социальной эффективности являются отложенными. Иными словами, возможность замерить реальный социальный эффект от реализации программы появляется спустя весьма значительное время, после того как понесены затраты. Это означает, что при формировании целевой программы мы должны позаботиться о том, чтобы каждое мероприятие, включаемое в состав целевой программы, в той или иной степени приближало нас к конечной стратегической цели. На этапе формирования программы это будет всего лишь гипотезой, но желательно, чтобы это была максимально обоснованная гипотеза.

В качестве базового курса обучения управленческого персонала была выбрана программа, основанная на

В качестве базового курса обучения управленческого персонала была выбрана программа, основанная на стандарте ANSI PMI PMBOKGuide 2000. Для выработки у сотрудников единого понимания управления проектами и подхода к его внедрению в компании была заказана специальная трехдневная программа тренинга, состоявшая из однодневного мастер-класса и двухдневной проектной мастерской, посвященных углубленному рассмотрению вопросов создания и использования корпоративного стандарта по управлению проектами. Затем был проведен специальный курс обучения, направленный на подготовку к профессиональной международной сертификации IPMA, и осуществлена сертификация сотрудников на уровни В, С и D. К моменту завершения обучения в компании сложилась следующая ситуация: Сформировалось понимание необходимости и желание реализовать свой, уникальный путь перехода к управлению проектами на основе стандарта. Была подготовлена команда достаточно образованных в проектном управлении менеджеров, в том числе высшего звена. Были сформированы достаточные в долгосрочном плане рисковые ресурсы. Появилось понимание возможностей и специфики работы консультантов и образовательных учреждений, предлагающих услуги в области управления проектов. Далее было принято решение о начале собственно разработки стандарта. Участники второго этапа проекта Для разработки собственного корпоративного стандарта была создана группа из четырех участников: Сама компания как заказчик стандарта. В компании была создана рабочая группа из ведущих специалистов и руководителей. Независимые эксперты по управлению проектами, привлеченные заказчиком для формирования заданий консультантам, экспертизы и приемки выполненных работ. Консультант основной разработчик стандарта, выбранный на конкурсной основе. BAS programme (программа поддержки консалтинга Европейского банка реконструкции и развития) консультирование и финансовая поддержка (финансирование части стоимости проекта). Содержание работ По результатам анализа организационной структуры компании, выполняемых проектов, регламентов взаимодействий внутри компании и документооборота были разработаны: классификация проектов; предложения по изменению организационной структуры компании для обеспечения ее соответствия проектной ориентации; регламенты проведения проектов; роли и ролевые инструкции участников проектов; шаблоны жизненных циклов проектов; глоссарий; состав проектного документооборота.

Мильман С, Самбук А

Мильман С, Самбук А. Количественное управление проектами // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Crawford J.K. The Strategic project office. A guide to improving organizational performance. N. Y.: Marcel Dekker, 2002. Кендалл Дж., Роллинз С. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI / Пер. с англ. М.: ЗАО ПМСОФТ, 2004. Касаткин А. Управление проектами решение проблемы взаимодействия и необходимое условие повышения эффективности бизнеса // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Королев Д., Субботин А. Реализация интересов Заказчика в программах и проектах создания корпоративных информационных систем // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Грашина М.Н., Семенков И.Г. Организационно-структурные вопросы реализации внутренних проектов организации // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Ньюэлл М. Проектный офис // Директор информ. службы. 2002. 1. Сантосус М. Служебная дисциплина: зачем нужен проектный офис // Директор информ. службы. 2003. 12. Duncan W. Enhancing IT support for corporate strategy through project portfolio management // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 2122 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Самощенков С, Сошнин А., Ципес Г. Программы и проекты в органах государственного управления // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Ципес Г. Проекты, портфели проектов и программы на предприятиях топливно-энергетического комплекса //' Междунар.

Остальная часть гла¬вы будет полностью основываться на допущениях, описанных здесь

Остальная часть главы будет полностью основываться на допущениях, описанных здесь. Первое не допускается дробление операций. Это значит, что, если операция внесена в график, то полагают, что она будет непрерывно осуществляться до ее окончания; следовательно, нельзя начать операцию, потом остановить ее на какое-то время, а затем закончить ее. Второе, уровень используемых для операции ресурсов нельзя изменить. Эти ограничивающие допущения не существуют на практике, но упрощают процесс изучения. Для руководителей проекта, которые являются новичками в этом деле, на практике легче иметь дело с дроблением операций и изменением уровня ресурсов, если это необходимо. Проекты, ограниченные по времени При составлении календарного плана ограниченного по времени проекта внимание сосредоточено на использовании ресурсов. Если потребность в конкретном типе ресурсов колеблется, то управление затрудняется, и использование может быть весьма неэффективным. Практики решают эту проблему, используя метод выравнивания ресурсов, который уравнивает или сглаживает потребность в ресурсах. В сущности, все методы выравнивания приводят к задерживанию некритических операций, используя простои для снижения пика потребностей и восполняя их нехватку. Это можно продемонстрировать на гипотетическом примере. При демонстрации этого примера будет использован только один тип ресурсов (например, плотники); в рамках этого типа все ресурсы взаимозаменяемы. Начальной точкой для выравнивания ресурсов является ранний старт (ES) сетевого плана. На рис. 7-2 представлен пример сети, ES графика потребности в ресурсах и график использования ресурсов. Затемненные области на графике потребности представляют границы календарного графика для каждой операции. Обратите внимание на колебания потребности в ресурсах, отраженные на графике использования ресурсов. Поскольку было заявлено, что проект ограничен по времени, целью будет сокращение пика потребностей в ресурсах и, таким образом, повышение степени их использования.

Компании, проводящие сокращения, открыто признают, что их высшее руководство потерпело неудачу

Компании, проводящие сокращения, открыто признают, что их высшее руководство потерпело неудачу. Но Уолл-стрит все равно аплодирует. Почему? Отчасти потому, что сокращения положительно отражаются на балансе. Если уволить несколько тысяч человек, каждый заработанный ими цент идет в плюс баланса -или, по крайней мере, всем кажется, что это так. При этом удобно забывать о вложениях в этих людей - настоящих, тяжело заработанных долларах, которые теперь выбрасываются из окна, словно ничего не стоят. Вероятно, нет надежды, что Уолл-стрит изменит свои взгляды и перестанет считать вложения в людей расходами. Но в долгосрочной перспективе компании, придерживающиеся такой политики, обязательно пострадают. Обратное также верно: компании, разумно распоряжающиеся своими вложениями, в долгосрочной перспективе добьются процветания. Предприятия интеллектуальной сферы должны осознать, что именно вложения в человеческий капитал важнее всего. Хорошие компании давно это поняли. 32 Обучение организаций Некоторые организации способны учиться, а некоторые нет. Одни могут усвоить урок в теории, но не могут измениться, чтобы воспользоваться преимуществами новых познаний. Другие могут учиться, но скорость их обучения компенсируется скоростью потери приобретенных знаний. Все мы понимаем, что жизненно важно быть среди способных к обучению, а не среди неспособных, потому что невозможно долго процветать без обучения, важнейшего механизма эволюции. Опыт и обучение Первое, что следует осознать, говоря об обучении организаций, - что это не простое накопление опыта. Для примера, к тридцатым годам французская армия имела сотни лет опыта охраны восточных границ, но все-таки предложила Линию Мажино как способ сдерживать немцев. Это решение и события мая 1940 года показали миру, что французы не выучили главный урок о динамическом балансе между защищенностью и мобильностью. Аналогично организации, имеющие отношение к высоким технологиям, могут накапливать опыт с потрясающей скоростью, но нет гарантий, что их познания будут соответствовать моменту.

Во второй день изучались проблемы и барьеры, которые в про¬шлом мешали сотрудничеству

Во второй день изучались проблемы и барьеры, которые в прошлом мешали сотрудничеству. Представителей различных организаций разделили и задали следующие вопросы: Какие действия других групп привели к созданию проблем для нас ? Какие наши действия создают проблему для них? Какие можно дать рекомендации для улучшения ситуации? Группы обменивались ответами и задавали вопросы по некоторым пунктам. Согласия и разногласия были записаны, и выявлены конкретные проблемы. После того, как проблемная область была обозначена, каждая группа получала задание определить свои конкретные интересы и цели в проекте. Группы делились своими целями, и особое внимание уделялось установлению общих целей. Понимание общих целей является важным для преобразования различных групп в сплоченную команду. Представители разных организаций были объединены в небольшие смешанные группы, состоящие из аналогичных представителей других организаций. Например, все юристы были объединены в одну группу. Каждая группа получила конкретную проблему в соответствии с их обязанностями и должна была выработать решение проблемы. Второй день завершился отчетом каждой группы о принятом решении, его обсуждением и согласием с решениями групп. Последний день был посвящен закреплению достижений предыдущего дня серией соглашений и процедур для руководства процессом партнерства. Семинар завершился созданием устава проекта, подписанного всеми участниками. Устав устанавливает общие цели проекта, а также процедуры для достижения этих целей (см.рис.11-2 как образец первой страницы устава). Необходима тщательная подготовка почвы для успешного осуществления проекта. Слишком часто менеджеры уделяют много внимания планам и техническим проблемам проекта и полагают, что вопросы, связанные с людьми, со временем сами решатся. Партнерство признает, что вопросы, касающиеся людей, являются важными, возможно более важными, чем технические проблемы. Ведь кто решает технические проблемы? Партнерство принимает тот факт, что основными барьерами к эффективному партнерству являются различия в организационной культуре, критериях, привычках и приоритетах.

Вы начнете понимать, в чем заключается потенциальная проблема — в отношениях, где в настоящее время

Вы начнете понимать, в чем заключается потенциальная проблема в отношениях, где в настоящее время у вас дебетовое сальдо или где нет свободно конвертируемой валюты. Более того, выявление другой точки зрения, а также основания для нее поможет вам предугадать реакцию и отношения к вашим решениям и действиям. Эта информация чрезвычайно важна для выбора соответствующей стратегии и тактики и проведения переговоров, в которых выигрывают обе стороны. Например, после составления карты зависимостей руководитель проекта, ответственная за установку информационной системы, обнаружила, что, вероятнее всего, у нее будут серьезные проблемы с менеджером из отдела платежей, который будет одним из первых пользователей программы. У нее не было опыта работы с ним, но, по слухам, этот менеджер был недоволен выбранной программой и рассматривал данный проект, как ненужную помеху в работе своего отдела. Перед началом работ руководитель проекта организовала ланч с этим менеджером и спокойно выслушала то, что его беспокоило. Ей пришлось потратить дополнительное время и усилия, чтобы объяснить ему и его персоналу преимущества новой системы. Она постаралась свести к минимуму срывы в работе отдела во время перехода на новую систему. Она изменила график с учетом его пожеланий относительно сроков перехода на данную программу и последующей подготовки персонала. В свою очередь менеджер и его люди более благосклонно отнеслись к изменениям, и переход на новую программу прошел лучше, чем предполагалось. Управление с помощью бесцельного хождения Предыдущий пример указывает следующий шаг в создании вспомогательной социальной сети. Установив ключевые фигуры, определяющие успех, вы начинаете затем устанавливать контакты и строить отношения с ними. Создание отношений требует такого стиля управления, который служащие компании Hewlett-Packard называют управление с помощью бесцельного хождения (УПБХ) и который показывает, что менеджеры большую часть своего времени проводят за пределами своего офиса.

Так какую же проектную стуктуру стоит использовать организации? Так как имеется слишком мало практи

Так какую же проектную стуктуру стоит использовать организации? Так как имеется слишком мало практических или теоретических аргументов в пользу применения функциональной организации для управления проектами, то здравый смысл подсказывает, что даже для самых заурядных или обыденных проектов необходим лидер. Единственным исключением будут, пожалуй, проекты, где основная работа выполняется конкретными функциональными отделами и кросс-функциональное координирование минимально. В этом случае необходимое руководство проектом можно обеспечить по обычным каналам. А также даже в этом случае может присутствовать элемент участия и распределения, присущий матричной организации, так как руководитель определяет, сколько времени и какое участие каждый работник принимает в проекте и в работе основной организации. Согласившись с тем, что функциональная организация непригодна для управления большинством проектов, мы задаем вопрос, какую систему стоит использовать организации систему независимых команд или матричную структуру? И даже определившись с общим подходом, нужно решать, будет ли вся организация построена по проектному типу или по принципу индивидуальных проектных команд. Аналогично придется решить, какой тип матрицы использовать, а также будет ли это формальной или неформальной структурой. При выборе между независимыми проектными командами и матричной структурой нужно учесть ряд факторов. И все же мы уверены, что решение в итоге зависит от необходимости найти компромисс между простотой, скоростью и концентрацией внимания на постоянной проектной команде с одной стороны и гибкостью и эффективностью использования ресурсов с другой. Как говорилось ранее, специалисты в области управления проектами едины во мнении, что нет более быстрого способа разработать проект, чем из необходимых специалистов сформировать независимую проектную команду, которая сосредоточится только на работе над проектом. Давайте также вспомним, что матричные структуры возникли из-за необходимости совместно пользоваться ресурсами одновременно для выполнения многочисленных проектов и для выполнения функциональных обязанностей, при одновременном создании полномочного руководства проектом.

Простое правило, которому надо следовать, состоит в том, что использование лагов финиш — старт долж

Простое правило, которому надо следовать, состоит в том, что использование лагов финиш старт должно быть обосновано и одобрено тем, кто отвечает за большой раздел проекта. Закономерность использования лагов обычно нетрудно понять. Законное использование дополнительных отношений может значительно повысить качество сети, давая более точное представление о проекте. Отношения от начала к началу. Альтернативой делению операций является использование отношений типа от начала к началу. Типичные отношения от начала к началу показаны на рис. 4-17. На рис. 4-17А показаны отношения стартстарт с нулевым лагом, тогда как на рис. 4-17В показаны те же самые отношения с лагом 5 единиц времени. Важно отметить, что эти отношения могут использоваться как с лагом, так и без него. Если устанавливается время, то это обычно показано с помощью стрелки зависимости в сети AON. На рис. 4-17В операция Q не может начаться раньше, чем пройдет время в 5 единиц после начала операции Р. Этот тип отношений обычно отражает ситуацию, в которой часть операции может быть выполнена и следующая операция начата, хотя первая еще не завершена. Работа РЛаг 5Работа WQЭти отношения могут применяться в проекте по прокладке труб. На рис. 4-18 показан проект с сетевым графиком типа ОУ. Отношения от начала к началу уменьшают уровень детализации сети и отставание проекта, используя задержки. РаботаМРаботаWN Рис. 4-17. Отношения от начала к началу Закладка труб 1 мипя ЛагЗ ЛагЗ Засыпка траншеи 1 МИЛА Рис. 4-18. Использование лагов для сокращения уровней детализации описания проекта Можно найти возможности сжатия графика, изменив отношения от конца к началу на отношения от начала к началу. Пересмотр отношения от конца к началу между критическими операциями открыл возможности запараллеливания работ с использованием отношений типа от начала к началу. Например, вместо операций, связанных отношением типа от конца к началу сначала проектирование дома, затем закладка фундамента, можно установить, что закладка фундамента начинается, скажем, через 5 дней (лаг) после начала проектирования, допустив, что проектирование фундамента дома является первым этапом всей операции проектирования.

Простое правило, которому надо следовать, состоит в том, что использование лагов финиш — старт долж

Простое правило, которому надо следовать, состоит в том, что использование лагов финиш старт должно быть обосновано и одобрено тем, кто отвечает за большой раздел проекта. Закономерность использования лагов обычно нетрудно понять. Законное использование дополнительных отношений может значительно повысить качество сети, давая более точное представление о проекте. Отношения от начала к началу. Альтернативой делению операций является использование отношений типа от начала к началу. Типичные отношения от начала к началу показаны на рис. 4-17. На рис. 4-17А показаны отношения стартстарт с нулевым лагом, тогда как на рис. 4-17В показаны те же самые отношения с лагом 5 единиц времени. Важно отметить, что эти отношения могут использоваться как с лагом, так и без него. Если устанавливается время, то это обычно показано с помощью стрелки зависимости в сети AON. На рис. 4-17В операция Q не может начаться раньше, чем пройдет время в 5 единиц после начала операции Р. Этот тип отношений обычно отражает ситуацию, в которой часть операции может быть выполнена и следующая операция начата, хотя первая еще не завершена. Работа РЛаг 5Работа WQЭти отношения могут применяться в проекте по прокладке труб. На рис. 4-18 показан проект с сетевым графиком типа ОУ. Отношения от начала к началу уменьшают уровень детализации сети и отставание проекта, используя задержки. РаботаМРаботаWN Рис. 4-17. Отношения от начала к началу Закладка труб 1 мипя ЛагЗ ЛагЗ Засыпка траншеи 1 МИЛА Рис. 4-18. Использование лагов для сокращения уровней детализации описания проекта Можно найти возможности сжатия графика, изменив отношения от конца к началу на отношения от начала к началу. Пересмотр отношения от конца к началу между критическими операциями открыл возможности запараллеливания работ с использованием отношений типа от начала к началу. Например, вместо операций, связанных отношением типа от конца к началу сначала проектирование дома, затем закладка фундамента, можно установить, что закладка фундамента начинается, скажем, через 5 дней (лаг) после начала проектирования, допустив, что проектирование фундамента дома является первым этапом всей операции проектирования.

Данные работы будут выполняться девелоперской компанией «Спецмон¬таж», организационная структура ко

Данные работы будут выполняться девелоперской компанией Спецмонтаж, организационная структура которой представлена на рис. 10.23. Информационно-технологические связи проекта показаны в табл. 10.5. Информационно-технологическая модель представлена на рис. 10.24. а с о о -Ъ ф з 4vD I5 I'i 9- 5 ихэонэоиоеэа, аминхе! ои с!вн9жни *HHDX9Vf HNHSDliJ DHMDCMtr UeVlQ t/etfio нихэ9г.инхе1 -oHHeeiotfogcModjj BMdeitfDJxXg nwDimod и xotfodu UQitlQ DSMhCDUDE О-ЮХОвЬИНХв! L/ettiQ wwDd-iodu 1st в ф Ф 8 * S m П oils t о I lea- s a 474 ^ Таблица 10.5 СП || | || Информационная таблица проекта строительства гостиничного комплекса Наименование задач, решаемых в ходе реализации своих должностных обязанностейИнформация, необходимая для решения данной задачиИсполнитель задачиДокументы, получаемые в результате решения задачиСрок или периодичность исполнения задачиПотребитель результирующего документа (отдел, исполнитель)123456Формирование концепции проекта описание целей, задач и результатов проекта виды и продолжительность работ информация по аналогичным проектам генеральный директор консультанты структурная декомпозиция работ концепция проекта календарный план01.01.2005 генеральный директорФормирование команды проекта информация по аналогичным проектам структурная декомпозиция работ концепция проекта календарный план генеральный директор консультанты управляющий проектом матрица ответственности организационная структура управления проектом01.02.2005 генеральный директор управляющий проектом специалист бухгалтерии руководитель строительства главный инженер проекта маркетолог специалист отдела перспективных программ специалист отдела технического заказчика юрист консультанты представитель арендатораИсследование гостиничного рынка информация о состоянии гостиничного рынка структурная декомпозиция работ концепция проекта матрица ответственности организационная структура управления проектом маркетолог управляющий проектом отчет о состоянии рынка15.

е. выходные и праздничные дни исключаются. Иногда календари различных ресурсов не совпадают. Но на д

е. выходные и праздничные дни исключаются. Иногда календари различных ресурсов не совпадают. Но на данном этапе это не имеет особого значения: проблема решается в рамках подсистемы управления ресурсами проекта. После определения календарных сроков, соответствующих ранним и поздним началам и окончаниям работ, можно построить масштабный сетевой график, привязанный (или не привязанный) к календарю. Построение масштабных сетевых графиков осуществляется на масштабной (календарной) сетке времени в основном по ранним свершениям событий. При этом продолжительность каждой работы находится как расстояние между центрами двух событий, определяющих эту работу в проекции на горизонтальную ось времени. Место каждого события на масштабной сетке определяется точкой окончания самой продолжительной входящей в него работы. Все остальные входящие в это событие работы соединяются с ним линией в виде пружины или волнистой линией со стрелкой на конце. Таким образом, пружинистой или волнистой линией изображается частный резерв времени работы. Зависимости, идущие на масштабном сетевом графике с наклоном вправо, изображаются линией в виде разорванной пружины или пунктирно-волнистой линией со стрелкой на конце. В качестве исходной модели для построения масштабного сетевого графика используем несложный сетевой график (рис. 6.18). Его параметры представлены в табл. 6.12. Рис. 6.18. Исходная модель для построения масштабного сетевого графика Теперь на основе этих данных построим масштабный сетевой график (рис. 6.19). По масштабному графику без проведения каких-либо дополнительных расчетов можно определить все параметры сетевого графика. Например, по графику видно, что Т^3 = 2, = 7 (окончание участка стрелки в виде Часто для удобства контроля за продолжительностью выполнения работ временной ряд делают двойным сверху в прямом порядке, а снизу в обратном. Это позволяет определять, сколько времени прошло от начала проекта и сколько осталось до его завершения (рис. 6.20).

Рассчитаем продолжительности этих путей

Рассчитаем продолжительности этих путей. Это можно сделать двумя способами: суммируя продолжительности работ или взяв с графика ранние свершения конечных событий: ГД^^^з = 4,00+3,50+ 7,33+ 4,67+ 7,17+ 4,83= 31,5( Тср =35 84' - 14514-17-20-24-25 00,04, Тср = 56 02 J14514-17-20-24-25-27-28-29-ЗО 0\J,VJZ . Рис. 6.17. Критические пути сетевого графика Затем найдем среднее квадратическое отклонение длины пути, используя формулу (6.13): стЦ1_23) = ^0,11 +0,69 +1,78 +1,00 +3,36 +1,36 = ^/8730 = 2,88; aL(i_25) = 70,11 + 0,69 + 1,78+1,00+3,36+1,36+1,78 = ,/10,06 = 3,18; о1(130) = ^0,11+0,69+1,78+1,00 +3,36 +1,36 +1,78 +1,00 +2,25 +0,69 +0,69 = = ,/14,71 = 3,83, Далее определим значения аргумента функции Лапласа по формуле (6.14); -23)= (40- 31,50)2,88= 2,95;-25)= (30- 35,84)3,17= -1,84;-30)= (50- 56,02)3,83= -1,57.Обращаясь к таблице стандартного нормального распределения, найдем вероятность реализации рассматриваемых событий в требуемые сроки: Р(ГЫ1_23| < 40) = 0,5 + 0,5 0,9984 = 0,99; Р{ТШ_25] < 30) = 0,5 + 0,5 0,0328 = 0,52; Р{ТЦ1_Ж] < 50) = 0,5 + 0,5 0,0582 = 0,53. По результатам расчетов можно сделать вывод, что вероятность соблюдения плановых сроков наступления события 23 очень высока, в отличие от вероятности соблюдения плановых сроков событий 25 и 30. Необходимо оптимизировать сетевой график для того, чтобы повысить вероятность соблюдения плановых сроков совершения событий 25 и 30. 6.8. Проблемы использования сетевых моделей с вероятностной продолжительностью работ Использование сетевых моделей с вероятностной продолжительностью работ сопряжено с определенными проблемами. Во-первых, совсем не просто получить все три оценки продолжительности работ. Если лицо, проводящее экспертную оценку, не понимает статистической сути оценок продолжительности работ, то оно может дать неадекватные оценки оцениваемым параметрам. Во-вторых, получение средних продолжительностей работ основано на предположении, что они имеют характер (3-распределения при допущении непрерывности, унимодальности, Конечности и неотрицательности распределения продолжительности.

L.: The Role of The Managing Director in a Project, in: Garies, R. (Hrsg.): Handbook of Management

L.: The Role of The Managing Director in a Project, in: Garies, R. (Hrsg.): Handbook of Management by Projects, Wien 1990, S. 298. Stclter, W./Bartel, S.: Terminplanung und -steuerungeincs GroBprojektes der oeffentlichenHand, in: GPM: Projektmanagement-Beitraege zum Projektmanagement-Forum 89, Muenhen 1989, S. 400. Schreiber. W.: Hilfsmittel und Prozeduren fuer das Projektmanagement kleiner Projekte, in: GPM: Beitraege zum Projektmanagement-Forum 91, Muenchen, 1991, S. 351. Huber, I./Dworatschek, S.: Herausforderungen des Mittelstandes bei Anwendung von PM, Ergebnisse einerEG-Betragung 1989, in: GPM: Projektmanagement-Beitraege zum Projektmanagement-Forum 89. Muenhen 1989, S. 16. Hogrefe H.: Projektmanagement in der oeffentlichen Verwaltung. Am Beispiel eines groBen Buerokommunikationsprojektes in der niedersaechsischen Ministerialverwaltung. in: Steinle, C./Bruch, H./Lawa, D.: Projektmanagement -Instrument moderner Dienstleistung. Frankfurt a. M., 1995, S. 251. Rothauer, D.: Projekt Management in the Fields of Art, in: Garies, R. (Hrsg.): Handbook of Management by Projects, Wien, 1990, S. 380. Ewertz, A./Tuenkler, N.: Zwischenbetriebliches Projektmanagement als Instrument zur Erhoehung des Flexibilitaetspotentials moderner Dienstleistung, in: Steinle, C./Bruch, H./Lawa, D.: Projektmanagement - Instrument moderner Dienstleistung, Frankfurt a. M., 1995, S. 346. 27. Korbmacher, E.-M.: Organisationsstrukturelle Problemfelder im ueberbetrieblichen Projektmanagement, Hemburg,1991, S. 10. 28. Daum, A.: Erfolgs- und MiBerfolgsfaktoren im Buero - Projektmanagement, Band 1, Muenchen, 1993, S. 42. Daum, A.: a.a.O., S. 42. Hauschildt, J., Innovationsmanagement, Muenchen, 1993, S. 23f. 31. Malik, F.: (1) Selbstorganisation, Evolution und Unternehmensfuehrung, in: Balck, H./GPM: Neuorientierung im Projektmanagement, Muenchen, 1990, S. 81 32. Malik, F.: (1) a.a.0., S. 110. 33. Mueller-Ettrich, R.: (3) Was hat sich in der Anwendung des Projektmanagements in den vergangenen lOJahren veraendert- Bestandsaufnahme und Ausblick, in: GPM: Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement - Forum 90, Muenhen 1990, S.

Откуда ты знаешь, будут спрашивать они, что вот сейчас

РСРєСРґР СС РРРРСС, РСРґСС СРїСРСР��РІРСС РРР��, ССР РІРС СРРСРС СРІРР�� РСРґР�� РР РРРРґРРСРР��СРСС? РРРє СС РРРРСС РССС СРІРСРР, ССР РРР�� РР ССРРґСС РР РРРРґ РІ РРґР��РРРРґСРСС СССР Р�� РР РїССРССРІССС РІР РІСРСРР РїРРРРІР��РР СРРРСРРіР РґРС? РСРІРС РїСРСС: ССР РСРґРС ССРР РїР РїСРРґСРєСС, С РєРСРССР РРР�� РІРСРСССС. РСРґР�� СРРРСССС РїР РґРРРР. РСРР�� РРР�� РІРСРСССС С ССРСРРСРР РїСРРґСРРРРСР РїРРРРСРРРСР СРРСРССРСРР, РРР�� СРРРСРРР��. РСВРР�� РРС, РР СРРРСРРР��. РР��РСРРСРРР РРРРСРґРРР��Р РїСРССР СРРСРР РґРС СРСССРґВРР��РєРРІ РїСРРРєСР РїР СРРСРРРСРєР. РР��РСРРСРРР РРРРСРґРРР��Р - ССР РґРС РРРєРСВСРРРСС. РРРРСР РР РІРР РСР��СР РїРРРРіРРС РґРРІРРСРР СРССРРРР. РР-РїРСРІСС, РРР Р��РРРРІВРСРС СРРСР СРРРСР РІРС СРСССС РС РІРРСРСРРСССРІ Р�� СРРРґСРРРРР��Р, ССРРґРСВСР��С ССРРС РРРРСРСС СРССС СРРРСРРіР РІСРРРРР��. РРРРРРРР, РєРРіРґР-РР��РСРґС РІС ССРїРСРР СРРРґРРґР��СР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРСС РСР��СРСС ССРРґС, СРРРСР��Р РРССР, РіРґР РССС РІРРРРРРРССС ССР-СР СРґРРРСС С РґРРІССР�� РґР РїССР��. РР ССР РІ РїРССРїРРєСР��РІР. Р РїРРєР РР Р��СРїРРСРСРСР РСРРР РїРРІРРґ, ССРРС РґРСС РСРґСР РІРРРРРРРССС СРВРРСРСС РІРР РСР��СР. РСР РР СРРСРєР СРґРРРРС Р��С РРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРСРР��: СРІРРРРґР Р�� РїРСР��РРґС РїРРРРР РРІСРРРРР��Р�� СРІРРР��СРС Р��С СРРСС РР РєСР��ССРРРР��ВРРСР��С РІ РРСРСС РєРРРРРґС. РСРРІР��РР СССРССРІССС, Р�� РС Р��С РРСССРРР РРРРРРСРСР РїСРСРССР��Р�� Р��РРІРССРС РРґРР��Р СРїРСРРРР СРРСРРРСРєР��, РРРІРРРРРВРСР РґРС РІСРС РССРРСРСС РїСРСРССР��Р, - СРРРСРР�� РїСРРРєСРРР��. бизнес центр санкт петербург

Рђ РІРѕС‚ это направленные диаграммы потоков данных, сущеС

Р РІРС ССР РРРїСРРІРРРРСР РґР��РРіСРРРС РїРСРРєРРІ РґРРРСС, СССРССРІРРРРС СРССС РРСРР СРїРСР��СР��РєРСР��Р��, Р�� РСР СРРРІРСС РїСРРґРРСРРР РРРРССР��...В Р РїРСРРРґСССР��Р РіРРґС РС РСР СРССР СРССРРР�� РР ССРР РРРРР��РРІРССРРР СРР��ВРІРССР��СРСР Р�� ССР��С РїРСССРРР��Р. РРР РґРРІРРґР��РРСС РІР��РґРСС РРіРРСРРІ РїР РРРРС РР Р��Р РРРІРСРРР РРСРРР��РС Р�� РРРСР��РґС, СРРіСРССРР СРРІРССРРІСР��С РРРРРіР�� РР РґРВРРРєР��Р РєРРРРґСРєР��Р ССРРРСР РіРСРРґРРє РІ РРРґРРРґР РРРїРРССР��СС РРіР РІСРїССРєРР��РєРРІ. РРРРСРР, СР ССРСРРС РїСРРїРРґРРІРСРРС РСРР СРРР РїСР��РґСРРСС СРРєРР СРїРСРР РїСР��РґРРІРСС СРІРР��Р РІСРїССРєРР��РєРР РґРРїРРРР��СРРСРРР ССРєРСРРР��Р, РР РІ СРС РІРСРС РРС РРРССР РІСРРіР РїРСРРР��РР, ССР Р��РСРСРІССРСРРІ РІСРРіРґР СРґР��РІРСРР�� РїРСССРВРР��Р. РСР РРРРСРРР, ССР РРР�� РР Р��РРРР�� РїСР��РІССРєР�� РїСРРґРРРіРСС РєРРРґР��РґРСРР РїСР��РРСР��СС РїРСССРРР��Р РР СРРРСРРґРРІРРР��С. РР РїРСРРС РРС? РСР РРРРС РССС СРРСРРРР, СРР РїРРїСРСР��СС РєРРРґРРіР РєРРРґР��РґРСР РїСР��РРССР�� РР СРРРСРРґРРІРРР��Р РїСР��РРСС СРІРР��С СРРРС? РРССС РР РїСРСРїСР��РіРРґРРССС РСРР�� СРРє РІРРРР, ССРРС РРРІСР СРСССРґРР��Рє СРСРСР РІРРРґРР СРРРР��СРСРР�� РРВРІСРєРРР�� СРРРСС, РїРСРРС РР СРїСРРРєСР��СРРІРСС СРСС РР РїСР��РіРРґРРССС, ССРРС Р��РВРРСР��СС РРіР РєРІРРР��СР��РєРСР��С? Р РРСРР РССРСРР�� Р��РґРРР СРССР��СРРІРРР��С РР РїСРСРїСР��РіРРґРРССС Р��РСРСРСССССС РґРРІРР Р�� С РїРСРРРРРСР ССРїРСРР. poster наружная реклама

Однако множественные цели создают конфликтность РІ РїРѕС

РРґРРРєР РРРРРССРІРРРСР СРРР�� СРРРґРСС РєРРСРР��РєСРРССС РІ РїРССРРРРССР�� РСРіРРР��РРСР��РРРСС СРССССРРІ. РР-РІСРССС, РССВСРССРІРРРР��Р РїСРРРєСР ССРРСРС СРСРРРСРРР Р�� РРСРСРРРСРРР РСРіРРР��РРСР��Р��, РєРСРСРС РґРРїРРРСРС Р�� РїРРґРґРСРР��РІРРС СССРСРРіР��С Р�� РїСРРРєСС. РРРРРРРСР��С, РСВРІРСССРІРРРРССС Р�� РІСРїРРРРРР��Р РРРІР��ССС РС РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССССРєСССС Р�� РєСРСВСССС. Р-ССРССР��С, СР��ССРРС РїРРРР��СРРІРРР��С Р�� РєРРССРРС РґРРРРС СРРРґР��СС РР СРР, ССРРС РїСР�� РІСРїРРРРРР��Р�� РїСРРРєСР СССРРєСР��РІРР РСССРССРІРСРР��СС РРїСРРґРРРРВРСР РґРРССРІР��С, РРРРСРРґР��РСР РґРС РїСРРІРРґРРР��С СССРСРРіР��Р��. Р-СРСРІРСССС, РСВРРРІРСР СРРєСРСРР ССРїРСР РїСРРРєСР РСРґРС РРСР��РІРСР��С СРСССРґРР��РєРРІ. Р, РРРєРВРРС, РРРРССС, РєРСРСРР РІ РїРСРРРґРРР РІСРРС СРґРРСРССС РІСР РРРССР РІРР��РРРР��С, в ССР РїСР��РСР��СРСРРССС РїСРРРєСРРІ. РҐРСС РїСРСРСС РСССРССРІРРРР��С СССРСРРіР��Р�� РР ССРРС ССРР, РєРРє СРСРСРР��СРРІРРР��Р СССРСРРіР��Р��, РІСР РРРРРґРРСС РїРРР��РРСС, ССР РРР РР РїСРСРІРСРРР��С РІ РР��РРС ССРїРС РРРІРРРРРРР. РРРРРРРР РР РРРРРРРРРРРР ВР РіСРСРР РїРРїРРРРВ РҐРСС Р�� СССРССРІССС СРССРР�� РІРРРРР��С Р��РР�� РїСРССР РґРРІРРґРРР��С РґРРР РґР РєРРВСР ВС РіСРСРР РїРРїРРРРВ, РССС РґРССРРІРСРСР РґРРєРРРСРРСССРІР СРРіР, ССР РїСРРєСР��РєР СССРРєСР��РІРРРіР СССРСРРіР��СРСРєРРіР РїРРРР��СРРІРРР��С РРєРРСРІРРС РїРРРРР��СРРСРРР РІРРРґРРССРІР��Р РР РґРССРРСРРССС РСРіРРР��РРСР��Р��. Скачать бесплатно видео ролики!

Р

РРР СРїРРСР��ССРС СРРР��РРСС Р�� РРСР��РРРРСРСР СРССРС РїР СРїВСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР. РСРР�� РІС ССРРРСР СРРРРР РРР, РІС РРРРСР РїРСРСРСС РРРРР 200 РРССРСС СРРІРСРРР��Р РїР РІСРР РРРІРСРРР РРРСР��РєР. РРР�� РїСРРІРВРґСССС РРРРРСССРР Р�� РРРСРїРСР��РІРСС СРїСРРІРСССР��С РІСРРР�� РІРРРРРРРСССРР�� ССР��СССС РґССРі С РґССРіР. РСРРР СРРіР, РРР РґРРС СРССР��СР��РєРС РРССРСССРІР РІ РРРРССР�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР РїРСРР СРєРРРРРР, РєРСРССР РСРІРССРІРРС РІРСС РРСРР РРРРР��Р РїР ССРРС РІРРїСРСС. РРґРСР СРєРРРРРР Р�� СРССР��СР��РєРС ВРСРВСРССР��РРРР РІ РРїСРРІРРРР��Р�� РСРРРєСРРВ СРІРСРССС РїРРєРРРСРРРР РІРСРР РєРРВРїРСРРСР��Р�� Р�� Р��РСРСРСР. РРРє СРРСРєР РІС РРРєРРїР��СР РРРРР��С Р�� СРРРР��С, РІРР РїРРРРґРРР��ССС РїСР��РРВРР��СС Р��С РІ РєРРРєСРСРРР СРРРСРР СР��ССРСР��Р��. РРРССРС СРСС СРРРСС РїСРРґССРРІВРСРС СРРРР СРСРС РїСРРРєСР. РСР РРРРС РССС РСССРССРІРРРР��Р СРРР�� Р��РР�� РїСРССР РРСРРРґРРР��Р РїССРР, ССРРС СРСССР��СС РєРСРССРІР СРРРСС. РСРСР��РєР�� РРРСР, РРССР��СС РСРІРСССРІРРРРССР��, СРСР�� РРСРРґР РєСР��СР��СРСРєРРіР РїССР�� Р�� РґССВРіР��Р РРСРРґС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР РРРіСС Р��СРїРРСРРРІРСССС РґРС РїРРРР��СРРІРВРР��С Р�� СРРРСС. РРРєРР РїРРРРРР РІСРСР�� РР СРРРєР�� СРРРСРРіР РРССР РІ РїРР��СРєРС РІРРРРРРРССРР РґРС СРРРІР��СР��С РРРІСРєРРІ СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР. РРєСР��РІРРС СРРРСР РІ РІРСРР СРРРРР РґРРС РРССР��СРРРРСР РІРРРРРРРССР��. бизнес 2

У вас нет права подвергать риску всю организацию

У вас нет права подвергать риску всю организацию... Если вы собираетесь рисковать, то подвергайте риску только себя. 5. ЛИДЕРЫ НА 360 ПОДВЕРГАЮТ СЕБЯ РИСКУ Ранее я уже упоминал, что если вы хотите вести вверх, то должны постараться выделиться в своем коллективе. Как же это сделать, в особенности если приходится платить по счетам или работать в безвестности? Один из способов рисковать. Невозможно пытаться выделиться и одновременно осторожничать. Риск в среднем звене организации сопряжен с одним немаловажным моментом. Вы не должны беспечно рисковать тем, что не принадлежит вам. Я называю это ставить на кон чужие деньги. У вас нет права подвергать риску всю организацию. Неправильно также ставить под угрозу других сотрудников компании. Если вы собираетесь рисковать, подвергайте риску только себя. Ведите себя умно, но напрасно не осторожничайте. 6. ЛИДЕРЫ НА 360 ПРИЗНАЮТ ОШИБКИ, НО НИКОГДА НЕ ОПРАВДЫВАЮТСЯ От неудачи можно перейти к успеху, от оправданий к успеху перейти нельзя. И вы будете пользоваться большим уважением и доверием своего лидера, если признаете свои ошибки и воздержитесь от оправданий. Я могу гарантировать это. Конечно, это вовсе не означает, что вы не должны стремиться к хорошим результатам. Среднее звено организации подходящее место, чтобы раскрыть свою индивидуальность и добиться успеха. Здесь вы можете проявить свои сильные лидерские качества. Если вы в чем-то не очень сильны, то можете поработать над исправлением ошибок. Продолжая совершать ошибки, можете научиться преодолевать препятствия или, возможно, обнаружите некую слабую область, где требуется сотрудничество с другими. Но что бы ни случилось, не оправдывайтесь. Стивен Браун, президент Fortune Group, резюмировал это таким образом: По большому счету в жизни есть только два типа действий: исполнение и оправдания. За вами остается решение, какое из них вы для себя выбираете. 7. ЛИДЕРЫ НА 360 ДЕЛАЮТ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ОТ НИХ ОЖИДАЮТ От тех, кто находится в верхнем звене организации, всегда ожидают многого. порно видео 3gp