РџСЂРё таком РїРѕРґС…РѕРґРµ каждый сотрудник сосредоточиваетсС

РСР�� СРРєРР РїРРґСРРґР РєРРРґСР СРСССРґРР��Рє СРССРРґРСРСР��РІРРССС РР РґРССР��РРВРР��Р�� СРРСРССРСР РІ РєРРРґРР РїСРРРєСР, РїРСРєРРСРєС СРРСРєР РРіР СРРРСР (Р РР СРРСРССРСС РґРССРРСРРССР�� РІСРР РєРРРїРРР��Р��) РРРСРїРСР��РІРРС РРС РїРРССРРР��Р РїСРРР��Р��. РРССС РїСР��РСРР�� РС РїСРРРєСР Р��РґРС СРРєРР РР РїСРРР��СРРІРРР��Р РїРРґВСРРРґРРРРР��Р, РґРРРРіР��СРРІРРІСР��С СРІРР��С СРїРСР��РРР��ССРРІ РІ РїСРРРєС. РСР РїРРРІРВРСРС РІССРРІРССС РРСР��РІРСР��С Рє РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРСС Р�� РРРїСРРРєСРСС СРРРС (СР. СР��С. 3.12). РРРРР РїРРґСРРРР СР. СРРРґРР 3.4. >s2РСРРІРґРРРР5sРІS(РSСРРР( РіР * С Р Р С X РіР С РіР Р С С Р X 7 S Рї РіР Р. X X X РіР С 2 S С Р С С Р. I-Р Р X Р> С С С С Р С СР )В Р X >. Р�� S Р. в РРРСС ССРССРРіР ССРРїР СРІРСРССС РІРРРґСРРР��Р РїРРРРРРСССРРРРРіР Р��СРїРРСРРРІРРР��С РРСР��РІРСР��РРРСС РРСРРР��РРРРІ (РєРРє РС СРєРРРРР��Р��, СРРє Р�� РС РїСР��РСРР��). РР ССРР ССРРїР СРССС РїСРРР��Р�� РІСРїРРСР��РІРРССС РїР ССРРР РІСРСРРіР ССРРїР, Р РґРРїРРРР��СРРСРРС РїСРРР��С в Р��ССРРґС Р��Р СРРРСРРРіР ССРСР��ВРєР РїРРґРєРССРРРРРіР РєРР��РРСР РІ СРСРРР��Р ССРС РРСССРРІ РїРСРР РїРРґВРєРССРРР��С. 3.4. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� РїРРґРєРССРРР��С РРСРРРР��РРРІРРРРС ССРРґР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РРСРСРРґ Рє СРР��СР��СР��СРРІРРРРРС РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ РІРРРРРРР СРРСВРєР РР РСРРРІР СРРРґРРР��С РєРСРїРСРСР��РІРРРіР ССРРРґРССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєВСРРР��, РІРєРССРССРРіР СРРєР��Р СРРРРРСС, РєРРє РїРРР��СР��РєР СРїСРРІРРРР��С РїСРВРРєСРРР�� (РІ СРР СР��СРР РїСР��РСР��РїС ССРСР СССРґРРРССРС Р�� РРСР��РІРСР��Р��), РїСРСРВРґССС РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ, СРРРРІСР Р��РССССРєСР��Р�� РїРССРРРРР РїСРРРєСР, СРРРРРС СРїСРРІРРРСРСРєР��С РґРРєСРРРСРРІ (СР. Производственное Оборудование

Р’ конечном итоге руководители, сформировавшие командС

Р РєРРРСРРР Р��СРРіР ССРєРРІРРґР��СРРР��, ССРСРР��СРРІРРІСР��Р РєРРРРРґС, РРР��РґРРР�� СРСС РС СРєСРРРСС СРСССРРР��Р РєРСРВССРІР РїСРРґСРєСРРІ, РР РР РРРРР СРРіР. Р РІРС РїРРССР��РР�� РРР�� РіРСРРРґР РРРССР. РРґР��РІР��СРРСРРР РРРєРССРРРСС РР РІ СРР, РРСРєРРСРєР СРСРСР РСРР РРСРРС РРВРРРРґР РР РРСР СРІРРРіР СССРССРІРРІРРР��С, Р РІ СРР, РРСРєРРСРєР РРР СРСССР��РРСС РР РїРСРРРґСССР��Р РіРРґ. РСРР��ССРРґР��РР ССР-СР РІРРСРРРРР: РІ РєРРРРРґР РРСРРРСС СРСРР��СРРІРРР��Р Р��РРґР��РІР��РґСРРСРРССР��. РСР Р��РРґР��РІР��РґСРРСРРССС РРСРРґР��РРСС РїРРґ РІРР��СРР��РР РРїРїРРР��СР��РРРРР СР��РРСРСР��Р�� СРССР��СРРІРРР��С, СРРРґРРРРР ССРССРР��ВРєРРР�� РіССРїРїС. РР��РРСРСР��С РіРРСР��РР, ССР РРР�� РґРРРРС РРРРСС Р�� РРР��РґРСС РРРґРССРСРєРРІ РІ РїСРРіСРРРРС. РРР�� РІРРІСР РґРРР РР РРРРРР�� РР СРРСРРРССР��РєРРІ, РР РРРїСРСР��РІ РРСРРґР��РР�� РРСРРВРРґРРР��Р РІ СРР, ССРРС РїРРґРІРСРіРССС РїСРРіСРРРС (Р�� РїСРРіСРРРР��ССР) Р��СРїССРРР��ВСР, РєРСРССР РСРР�� РС РР РїСРССР СРССРР. РРРіРґР РїСРРіСРРРР��СС РїСР��РРСР��Р РїСРВРіСРРРС РР СРССР��СРРІРРР��Р РІ РРСРСС РРРРРРґС, РР ССРІССРІРРІРР СРРС, РєРРє РР РСРґР��РРСР��Р�� С РР��РР РРСРїРСРРґРРРіР.1 РРРРєР��Р РРРРСРР, РєСР РІРР СРРїРСС РїРРРРРС? РРРРСРРС РїСРССР СРРґР��РР�� СССРєР��, ССР СРССС РРСРРР РРРРРРґС РїРРґРСР Р�� СРєРІРСРСР Р�� ССР ССРССРР��РєРР РіССРїРїС РСРРС РСРРІР��ССС, РєРРіРґР РєРРґ СРРРСРРС РРВРїСРРІР��РСРР. РРСРР СССРєР�� РРРєРРСР��РР��СС. Проект Дома

Наконец, РІС‹ учтете социальные потреб¬ности людей Рё СЃРѕР

РРРєРРРС, РІС СССРСР СРСР��РРСРСР РїРССРРВРРССР�� РСРґРР Р�� СРРРґРРґР��СР РРРС, РіРґР РРР�� СРРРіСС РРСРСССС, РР РРСРС СРРРВСРСС РґССРіР��Р. РССРґ РР�� РІРС СРґР��РІР��С, ССР РСРґР��, РєРРССРРР��ССССР��Р СРРРСРР РїСРСССРРССРІР Р�� СРґРРССРІР РІ РІРСРР РєРРРїРРР��Р�� (РСРРРРРР РСРР�� РРР РРРССРС), РР ССРССС РРРРіР РІСРРРРР�� РР РІССРРїРСРСР��СРРРРСР РРРРРСС. РРР�� РР СРРР��СРСС Р��РСРСРРСР��С, РР СССРРСССС РїРРССС СРРРРСР РІРРїСРСС РІСРРґР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��. РССРСВСР�� РїСР��СР��РР РІ СРР, ССР СРРР�� РРР�� РРРССС РґРССРРСРРСССС Р��РРРіР СРРґР Р�� РР РїРРґВРІРСРіРСССС РССР��СРСРРСРРРС РІРРРґРРССРІР��С РїРРСР СРїСРРРєСР��СРРІРРРРР ССРРґС. РРССР РРР�� РїСРРґССРРІРССС СРРРР ССР-СР РІСРРґР РРРРРСРРР РїРРР��СР��Р��. РРРґСРРґ РРРРРСРРР РїРРР��СР��Р�� РїССРР РїСРСР��РІРРїРРРРРР РІРСРРС СРРССРІРРРРРС. РРРР��СРРСРєР��Р РРРСРРР��СРС РРРР��ССРС РРРРРСРРР РїРРР��СР��Р�� - ССР СРС, РєСР РСРРґР��С РїР РРРІРРС РСР��СС РР РґРРС РґР РїРСРРРРґР РІРСР��С СРСССРґРР��РєРРІ Р�� РґСРРРС РїСР��РРСРР СРРРґСССРР: ВРРСРРССР��СР СРРСРєР РР ССР РІРССР��СР��СРРСРРР РРґРРРРСРРР��Р! РРРІРРРРРВРР РСРР��СР��СС РїСССР ССРР РС СРССРРіР! РР РєРРіРґР РІСР ССР�� РСРґР�� РІСРРґСС ССРґР, РРґР��РРРРСРРР��С РїСР��РґРС РєРРРС. РРР�� РРСРСС РІРСРСС СРСРРіСРСР��Р�� Р�� РїСР��РґРРІРСС Р��РРґР��РІР��РґСРРСРРССС СРІРР��Р РєСРСРСРСР РССРРєРР, ССССРСС РРґРСС РїРРРСР РРСРґРРє. Обувь Оптом

Состав ПГ фиксируется в Плане проекта

Состав ПГ фиксируется в Плане проекта. Формирование проектной группы осуществляется в день получения Плана проекта. Шаг 2. Решение ресурсных проблем В случае возникновения ресурсных проблем (отсутствие необходимого количества квалифицированного персонала, появление незапланированных работ и т. д.) РМ готовит Заявку на проведение сверхурочных работ, в которой обосновывает необходимость их проведения, численность персонала и объем работ. Заявка согласовывается руководством компании и становится после этого неотъемлемой частью Плана проекта. Шаг 3. Формирование оперативного календарного плана РМ, исходя из сформированных составов команд проекта и территориального расположения заказчиков, формирует (корректирует) ежедневный почасовой Оперативный календарный план на неделю. При формировании плана должны быть оптимизированы маршруты передвижения ПГ. Шаг 4. Формирование КПД Формируются значения следующих КПД или их составляющих: уточненный прогноз затрат по проекту (ответственный МП); уточненный прогноз времени реализации проекта (ответственный РМ); уточненный прогноз утилизации персонала (ответственный РМ). 3.3. Выполнение работ по оценке возможности подключения Этап выполнения работ стадии оценки возможности подключения осуществляется на основании Оперативного календарного плана и предусматривает последовательное выполнение следующих действий (шагов). Шаг 1. Организация выезда ПГ к Заказчику МП согласует с Заказчиком время работы ПГ и передает ответственному исполнителю ПГ Запрос на подключение не позднее даты, предшествующей дню проведения работ. Шаг 2. Оценка возможности подключения на месте ПГ на территории Заказчика проводит необходимые работы по оценке возможности цифрового подключения, подключения по медному кабелю и/или радиодоступа. В случае невозможности проведения работ (отсутствие доступа на территорию, отсутствие контактных лиц и т. д.) ответственный исполнитель ПГ обязан немедленно связаться с МП. Последний должен обеспечить возможность проведения работ либо сообщить о невозможности проведения работ РМ с целью немедленного внесения изменений в Оперативный календарный план.

Другой фактор, о котором необходимо помнить в связи с гармони¬зацией процессного и проектного подхо

Другой фактор, о котором необходимо помнить в связи с гармонизацией процессного и проектного подходов, состоит в том, что для руководителя проекта велик соблазн организовать управление так, как удобно именно ему, задачи-то уникальны. Но если каждый руководитель будет действовать по этому принципу, в организации наступит хаос, особенно если учесть необходимость параллельного существования в компании двух управленческих культур (процессной и проектной). Решение здесь, как отмечалось выше, заключается в создании корпоративного стандарта, определяющего набор процедур управления и единых правил их поддержки и использования, безотносительно к тому, процессную или проектную деятельность они регламентируют. Исходя из этих соображений мы видим три основных этапа в процессе обеспечения гармоничного сочетания процессной и проектной деятельности в компании. Этап 1. Структурирование операционной деятельности компании Содержанием этапа является формальное описание организационно-функциональной структуры бизнес-процессов (реализуемых функций, исполнителей). Возможно, в ходе формализации будет проведена определенная реструктуризация: устранены избыточные или дублирующиеся функции, добавлены недостающие функции, перераспределена ответственность. Это особенно важно с учетом того, что результатом этапа станет базовый вариант процесса, который впоследствии будет сравниваться с вариантами, появляющимися в результате более радикальных изменений. В ходе данного этапа должен быть также определен единый центр ответственности за процесс владелец процесса. Именно это лицо (или группа лиц), ответственное за ход и результат всего процесса в целом, и будет впоследствии принимать решения о том, в какой именно форме выполнять конкретные реализации данного процесса. Этап 2, Создание механизмов реализации процессов в проектной форме Содержанием данного этапа являются: Построение альтернативных вариантов реализации процессов. Для процессов, по которым существующая практика является неудовлетворительной, разрабатываются варианты их оптимизации на основе применения проектного подхода.

Целью создания ТПО является организация инфраструктуры (вклю¬чая помещение, системы компьютерных, к

Целью создания ТПО является организация инфраструктуры (включая помещение, системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий, стандарты и регламенты), позволяющей реализовывать функции управления проектами и обеспечивать конфиденциальность информации. Далее в качестве примера приведено Положение о Техническом проектном офисе (упрощенный вариант). Положение о Техническом проектном офисе (ТПО) 1. Основные задачи ТПО В части централизованного планирования и контроля исполнения работ по различным проектам: Построение единой информационной модели, содержащей плановые показатели работ, фактические данные о ходе работ, документы, отражающие результаты или статус работы. Обеспечение многопользовательского доступа к информации о ходе работ в соответствии с полномочиями пользователей. Предоставление пользователям функциональных возможностей управления проектом, обеспечиваемых соответствующими пакетами прикладных программ. В части информационного сопровождения проектов: Поддержка мониторинга хода работ по проектам. Формирование единой базы данных документов и управление документами проектов. Организация и поддержка электронного офиса как единой Intranet-сети, создание и наполнение информационного портала проекта. В части нормативно-методического сопровождения проектов: Разработка и согласование необходимых распорядительных документов, регламентирующих деятельность участников проектов (положений, инструкций, процедур, шаблонов управленческих документов). Поддержка регламентов деятельности и взаимодействия участников проектов, в том числе на уровне технологий управления деловыми процессами. 2. Организационная структура ТПО: начальник ТПО; системный администратор; администратор информационного портала; администратор системы управления проектом; аналитики; операторы. 3. Должностные обязанности сотрудников ТПО Начальник ТПО руководит текущей работой и несет персональную ответственность за деятельность офиса. В сферу его ответственности входят: регистрация и отслеживание выполнения планов работ по проектам; регистрация объемов выполненных работ; подготовка отчетов о выполненных работах и информирование участников проекта о ходе работ; документирование и контроль проектных отклонений, включая риски, проблемы и изменения; ведение библиотеки проекта, включая проектную и управленческую документацию, а также корреспонденцию; решение вопросов материально-технического обеспечения ТПО.

Каковы потенциальные негатив¬ные физические и психологические посторонние эффекты работы в вир¬туал

Каковы потенциальные негативные физические и психологические посторонние эффекты работы в виртуальном окружении? Как отреагируют работающие, если их сон будет периодически прерываться срочными звонками из Польши или им нужно будет вернуться домой из кинотеатра к 11 часам вечера, чтобы участвовать в видеособрании, связанном с проектом? Ответы на эти и другие вопросы будут возникать, по мере того как организации будут экспериментировать с виртуальным управлением проектом. 2. Как управлять проектами при наличии большой степени неопределенности? Анализ успехов и неудач показывает, что главной причиной провалов является плохое планирование. Общие рекомендации заключаются в том, чтобы уделять больше времени и внимания определению четких границ и развитию плана проекта. Однако плохое планирование может явиться причиной высокой степени неопределенности. Например, проекты, связанные с развитием программ, пользуются дурной славой из-за сложностей с бюджетом и графиком. Может быть, это результат плохого планирования или же естественная особенность, присущая работе над проектом, включающая плодотворную деятельность, решение проблем методом проб и ошибок. Методы и техника планирования современного управления проектом хорошо подходят для выполнения проектов, в которых возможности четко определены. Но они менее подходят для проектов с неопределенными или нестабильными границами. Специалисты с сильной точкой зрения (пуристы) могут сказать, что это спорный вопрос, так как по определению управление проектом включает только достижение целей, которые хорошо определены. В то же время это решение проблемы академическое, оно не отражает реальности управления проектом сегодня. Все больше и больше людей занимаются проектами, в которых первоначальные задачи нечетко определены или подвергаются значительным изменениям. Меняются требования заказчиков проекта. Изменяются стратегии и приоритеты высшего звена управления. Нововведения создают определенные невозможные моменты. Конкуренты меняют поле деятельности.